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Management mit System – ein wirksames Mittel gegen Manager-Burn-out

In kleineren Organisationen erscheint es selbstverständlich: Der Chef ist für alles und alle da. Doch wenn die Mitarbeiterzahl wächst, droht der Chef zum Engpass zu werden. Dagegen gibt es zum Glück ein praxiserprobtes Mittel.

In kleinen und mittleren Unternehmenseinheiten – seien es autonome Abteilungen eines Konzerns oder unabhängige Firmen – herrschen besondere Gesetze. Die Führungskräfte sind in solchen Organisationen persönlich in die meisten betrieblichen Abläufe involviert. Unabhängig davon, ob es um organisatorische Standardaufgaben oder Projektarbeit geht, die Chefs sind überall mit dabei, von der Briefmarkenbeschaffung bis zur Kundenakquise.  Sie bilden das Rückgrat der informellen Kommunikation im Betrieb, fühlen sich für alles persönlich verantwortlich. Auch, wenn Organisationen größer werden und bestimmte Führungsaufgaben beispielsweise auf Projektmanager übertragen wurden, laufen alle Fäden häufig weiterhin im Chefbüro zusammen. Untereinander müssen die Mitarbeiter zudem ihre Arbeitsschritte immer wieder abstimmen, denn eine verbindliche Übereinkunft über eine  systematische Zusammenarbeit des gesamten Teams ist meistens noch nicht etabliert.

Ein so beschaffenes Unternehmen bietet oft aufregende Arbeitsplätze. Da die Mitarbeiter (wie der Chef) vielseitige Aufgaben übernehmen, wird es nie eintönig. Gern erträgt man einen erhöhten Stresspegel, Überstunden und Wochenendarbeit in einem Team, das wie eine S.W.A.T.-Einheit anmutet und in einer spannenden Mission unterwegs ist. Und dennoch werden die Grenzen einer so gestalteten Organisation sichtbar: Fehlt ein Mitarbeiter krankheitsbedingt, sind die Kollegen häufig ob der verwaisten Aufgaben ratlos. Für wichtige Entscheidungen müssen sich praktisch alle gleichzeitig in einem Raum befinden. Die Zahl der gegenseitigen Rückfragen wächst, und man kann praktisch nie länger als fünf bis zehn Minuten konzentriert durcharbeiten, ohne unterbrochen zu werden. Insbesondere bei kopflastigen Arbeiten führt das häufig zu einem folgenschweren Leistungsabfall.

Alle reden mit allen

Daran schuld ist jedoch nicht etwa kollegiale Rücksichtslosigkeit, sondern vielmehr die schiere Komplexität der Kommunikationswege. Die nachfolgende Abbildung zeigt dafür ein Beispiel:

Abstimmungswege in einer prozessorientierten Organisation

Abbildung 1: Abstimmungsnetzwerk in einer organisch gewachsenen Organisation

Das Spinngewebe der Kommunikationswege resultiert in dieser Dichte aus der Notwendigkeit, Verfahrensfragen und Arbeitsschritte mit (potenziell) allen Teammitgliedern abzustimmen, um ein gemeinsames Werk vollbringen zu können. Die dicken Linien entsprechen einer hohen, die gestrichelten einer sporadischen Abstimmungsintensität. Es existieren N(N-1)/2 (N = Anzahl der Mitarbeiter) mögliche Kommunikationswege. Die natürliche Komplexität der innerbetrieblichen Kommunikation unterliegt somit exponentiellem Wachstum. Dabei sind „Kommunikationsschleifen“ (wenn die Antwort von einem weiteren Teammitglied eingefordert werden muss, welches wiederum weiter fragen muss usw.) noch nicht berücksichtigt. Da außerdem die Rückfragen situationsbedingt gestellt und die Antworten informell gegeben werden, müssen dieselben Rückfragen mehrfach aufs Neue beantwortet werden – die Kommunikationsintensität verharrt auf einem hohen Niveau.

Erschwerend kommt noch die erforderliche Simultanität der Kommunikation hinzu. Das Wissen über Arbeitsprozesse und betriebliche Regeln bleibt in solch spontan agierenden Organisationen in den Köpfen der Mitarbeiter verborgen. Durch diese intransparente Wissensverteilung ist das Team in wesentlichen Fragen nur vollzählig beschlussfähig, was wiederum zu einer wachsenden Zahl von Gesamtmeetings führt. Bei einem Softwarehersteller beispielsweise führen unklare Vorgaben für Zwischenprodukte (Sourcecode, Testfälle, Anforderungen usw.) dazu, dass die Erwartungshaltungen der Teammitglieder entlang der Wertschöpfungskette bezüglich der Qualität, der Inhalte und der Fertigstellungstermine der Zwischenergebnisse nicht klar und kongruent sind und bei jeder Abweichung spontan reagiert werden muss. Um die Zahl dieser Überraschungen zu verringern und den Korrekturbedarf frühzeitig zu erkennen, müssen alle Mitarbeiter, die in die Herstellung des Produkts involviert sind, die einzelnen Schritte des Prozesses jederzeit mit verfolgen: Anforderungen, Design, Umsetzung, Test, Auslieferung. Dafür muss eine wöchentliche (oder tägliche) Abstimmung des gesamten Teams erfolgen.

Besonders kritisch wird es dabei, wenn der Chef in das operative Geschäft so stark involviert ist, dass ihm kaum Zeit übrigbleibt, sich um organisatorische und strategische Belange des Unternehmens zu kümmern. Da sich ein guter Chef dieses Bedarfs bewusst ist, muss er dafür zusätzliche Zeit aufwenden. Überstunden und Wochenendarbeit werden in einem solchen Umfeld häufig zur Norm. Hinzu kommt noch die subjektiv oder gar objektiv erforderliche ständige Erreichbarkeit per Handy und E-Mail, auch am Wochenende und häufig auch nachts. All das kann zu einer unzumutbaren Arbeitsbelastung führen. Doch der menschliche Körper ist für eine solche Dauerbelastung nicht ausgelegt und kann früher oder später seinen Dienst verweigern. Das Schreckgespenst des Burn-out-Syndroms ist in solchen Situationen allgegenwärtig.

Management mit System

Doch wie begegnet man dieser Gefahr? Die Bildung neuer Managementebenen erscheint naheliegend und logisch. Diese klassische Form der Verantwortungsverteilung (Delegierung) ist ab einer bestimmten Organisationsgröße unerlässlich. Doch sie alleine bildet noch nicht die ganze Lösung. Hohe Hierarchien begünstigen lange Entscheidungswege, wodurch die Organisation schwerfällig und bürokratisch werden kann, insbesondere wenn die betrieblichen Abläufe nicht ausreichend an die veränderte Organisationsstruktur angepasst wurden. Hinzu kommt noch die Gefahr, dass Mitarbeiter aus unteren Hierarchieebenen mit ihren Anliegen gerne ihre direkten Vorgesetzten überspringen und gleich wie gewohnt mit dem Chef reden wollen, da sie so zeitsparend an die dringend benötigte definitive Antwort kommen. Dies kommt insbesondere dann häufig vor, wenn Aufgaben trotz der neuen Führungsstruktur unverändert stark gebündelt von wenigen, erfahrenen Einzelpersonen erledigt werden. Im ungünstigsten Fall bringen neue Führungsposten daher schlicht weitere abstimmungsrelevante Personen mit wenig effektivem Mehrwert hinzu, wodurch sich die Kommunikationskomplexität weiter erhöht, womit das Gegenteil des Beabsichtigten erreicht wird.

Strukturen und Abläufe müssen aufeinander abgestimmt sein. Erst zusammen ergeben sie ein „Managementsystem“, das Abläufe und Aufgaben passend zur Rollenhierarchie definiert. Durch eine Definition und Etablierung des abgestimmten Vorgehens (Prozesses) werden viele Verfahrensfragen verbindlich festgelegt und optimal gewichtet. Damit werden die Abstimmungsinteraktionen entkoppelt, wie auf der folgenden Abbildung zu sehen ist.

Abstimmungsnetzwerk in einer organisch gewachsenen Organisation

Abbildung 2: Abstimmungswege in einer prozessorientierten Organisation

Der „Prozess“ in der obigen Abbildung gibt jedem Beteiligten die Möglichkeit, detaillierte Antworten zu Verfahrensfragen ohne Hilfe weiterer Teammitglieder zu erhalten. Als Eigner des Prozesses kann der Chef die Definition der Arbeitsabläufe zentral verwalten.  Auch hinsichtlich ihrer Anzahl machen die erforderlichen Interaktionen zwischen den Mitarbeitern einen Bruchteil derjenigen der zuvor geschilderten „Alle-reden-mit-allen“-Organisation aus, da dank der Rollenbeschreibung direkt klar ist, mit wem man was abstimmen kann und muss.

Dabei geht es nicht darum, ein bürokratisches Monstrum zu schaffen, das Menschen in anonyme Zellen einsperrt, immer umfangreicher wird und sich zunehmend mit sich selbst beschäftigt. Die Art und der Umfang des Prozesses müssen das Wesen und die Ziele einer Organisation widerspiegeln. Speziell im Fall eines System- oder Softwareentwicklungsprozesses steht eine Fülle verschiedener Alternativen zur Verfügung. Ein komplexer Prozess kann auf einem Standard wie CMMI (bzw. SPICE, ITIL usw., je nach Eignung) aufbauen und als umfangreiches Projekthandbuch vorliegen. Er kann aber auch durch eine kompakte Beschreibung einer agilen Vorgehensweise wie Scrum repräsentiert sein. Je nachdem, ob es sich um einen Flugzeug- oder einen innovativen Softwarehersteller handelt, zwischen den beiden Extremen sind viele sinnvolle Abstufungen möglich. Das vollständige Fehlen von Prozessen stellt dagegen ein grundsätzliches Problem dar.

Fazit

Eine vernünftige, explizite Festlegung betrieblicher Arbeitsprozesse (und insbesondere der Entwicklungsprozesse) bietet viele Vorteile. Ein guter Entwicklungsstandard zum Beispiel hilft, redundante Arbeitsabläufe zu vermeiden, einen verbindlicheren Arbeitsstil zu begünstigen, ein funktionierendes Risikomanagement zu betreiben, systematische Aufwandschätzung und Planung zu etablieren und vieles mehr. Es gibt in der Literatur eine Menge Hinweise darauf, was gute Prozessdefinitionen bringen. Dabei wird die Entlastung des Managements durch einen verbindlich implementierten Prozess oft nicht ausreichend betont. Gerade für Führungskräfte stellt ein wohldurchdachtes, bewährtes Managementsystem einen enormen Vorteil dar. Durch eine Entlastung im Tagesgeschäft haben Chefs einen besseren Überblick über die momentane Lage in ihren Teams,  können mehr Zeit für strategische Aufgaben aufwenden und so ihre Unternehmen erfolgreicher aufstellen. Auch persönlich profitieren sie: Die Gefahr der persönlichen Überlastung bis hin zum Burn-out-Syndrom wird verringert.

(Ursprünglich veröffentlicht am: 06. Januar 2010)

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Über den Autor

Roman MildnerRoman Mildner, zertifizierter Projektmanager (PMP) und Mitglied im United Mentors Network (UMN), ist seit 1992 in der IT und seit 1998 als unabhängiger Berater und Projektmanager tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören IT-Strategieberatung, Projektmanagment und Prozessberatung. Weitere Details finden sich auf seiner UMN-Seite. (S. auch Google)

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