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Luzifers Trickkiste: So sabotiert man Veränderungen im Unternehmen

Wenn in einem Unternehmen Berater auftauchen, ist meist eines sicher: Es wird Veränderungen geben. Jede Veränderung birgt potenziell Vorteile und Nachteile in sich. Ob die Nachteile nun echt oder nur imaginär sind – manche Mitarbeiter überlegen nicht lange und lassen nichts unversucht, um die „Bedrohung“ zu eliminieren.

Denn wenn es um Prozessverbesserung, Organisationsänderung, einen frischgebackenen Chef oder neue Qualitätsstandards geht, empfinden Menschen Veränderungen oft als bedrohlich. Ein Wandel bringt Unsicherheit, und dieser will Homo sapiens definitiv entgegenwirken. Kurz: Wir HASSEN Veränderungen instinktiv.

Natürlich kann eine Veränderung tatsächlich schlimm sein: Krankheiten, Tod, Pleiten, Krisen, Massenentlassungen – das sind negative Umbrüche, die niemand herbeisehnt. Ich möchte mich jedoch im Folgenden nur auf die guten – oder zumindest die gut gemeinten – Veränderungen in Unternehmen beschränken, wie Prozessoptimierungen, Einführungen neuer Managementsysteme und Qualitätsstandards, Projektrestrukturierungen etc.

Es stellt keine leichte Aufgabe für das Management dar, eine Neuerung so einzuführen, dass sie das gewünschte Ergebnis bringt. Denn es fällt schwer etwas aufzubauen, aber leicht es wieder zu zerstören (für weitere Details dazu sind zahlreiche gute Geschichtsbücher zu konsultieren, zum Beispiel zur Geschichte des Römischen Imperiums). Eine Veränderung bedeutet einen Übergang vom bisherigen System (etwa ein Managementsystem) zu einem neuen. In diesem können sich nun zahlreiche Neuerungen manifestieren, wie beispielsweise neue Rollen, neue Arbeitsabläufe, neue Schnittstellen zu Linien oder anderen Projekten, neue Werkzeuge, neue Karrierewege, neue Entlohnungssystematik, neue Personalpolitik etc. etc.

Jedes neue System weist im Unterschied zum althergebrachten die große Schwäche auf, eben neu und unbekannt zu sein. Es bietet einem verängstigten oder gar widerspenstigen Mitarbeiter damit eine große Angriffsfläche. Dessen Repertoire an Gemeinheiten – ich nenne sie gern Luzifers Trickkiste – enthält eine Vielzahl übler Maßnahmen, die gern und häufig angewendet werden. Es folgen einige aus der Praxis bekannte Beispiele:

Strategie 1: Beim Management Angst schüren

Angst ist ein Urinstinkt – kein Gefühl ist stärker. Es liegt auf der Hand, dass sich dieser Umstand ausnutzen lässt. Zum Beispiel:

  • Die guten, alten Zeiten“ verherrlichen. Behaupten, dass „früher alles einfacher“ gewesen wäre. Das ist für das Team leicht nachvollziehbar, denn die bisherigen Arbeitsprozesse sind jedem vertraut, die neuen dagegen zunächst unscharf und daher einigermaßen beliebig auslegbar. Alles, was „neu“ ist, ist eben neu – sprich unbekannt.
    Ziel des Veränderungsgegners ist zu zeigen, dass der Veränderungsagent die Organisation schädigen will.
  • Risiken übertreiben. Da das Management die Auswirkungen des neuen Systems oft nicht vollends überblicken kann, fallen Schilderungen möglicher Bedrohungen auf fruchtbaren Boden. „Was passiert, wenn …“, so lautet ein beliebter Satzanfang, der am besten in Anwesenheit möglichst vieler Entscheider vorgebracht wird, und zwar unabhängig davon, ob die Frage bereits in kleineren Kreisen mehrfach gestellt und geklärt wurde oder nicht.
    Ziel des Veränderungsgegners ist es, Veränderungsagenten als Außenseiter auszugrenzen und zu zeigen, dass sich der Veränderungsgegner um die Organisation sorgt (ergo: ein guter Mitarbeiter ist).

Strategie 2: Dienst nach Vorschrift machen

Dies ist einer der wirksamsten Tricks aus Luzifers Trickkiste – er kann ganze Volkswirtschaften vernichten (siehe ehemaliger Ostblock). Zusätzlich bietet er den Vorteil, dass vordergründig „nichts falsch gemacht“ wird.

  • Feedback verweigern. Neue Software bringt neue Bugs, und organisatorische Veränderungen sind da nicht anders: Auch ihnen wohnen neue Fehler inne. Ein gutes Team wird sie finden und schnell ausbügeln. Wenn man dagegen diese Fehler gnadenlos obstruktiv „durchexerziert“ oder billigend in Kauf nimmt, dann kann der gesamte Ansatz in Verruf geraten und sogar zu Fall gebracht werden. Denn im Zweifel ziehen wir es instinktiv vor, alte Laster als immerhin tragfähigen Modus vivendi zu akzeptieren, statt unbekannte Lösungen zu riskieren.
    Ziel des Veränderungsgegners ist dabei, einen Beweis für die fehlerhafte Zielvorgabe des Veränderungsagenten zu präsentieren.
  • Auflaufen lassen – und dann auftrumpfen. Eine Erweiterung des verweigerten Feedbacks ist es, die offensichtlich gewordenen Schwächen des neuen Systems als Beweise anzuführen, dass „das Ganze nicht funktionieren“ könne.
    Ziel des Veränderungsgegners ist es zu zeigen, dass sich der Veränderungsagent „selbst widerspricht“.

Strategie 3: Zum Schein mitmachen

In jedem Veränderungsprozess gibt es mindestens einen Durchhänger, einen Zeitpunkt, zu dem die Mehrheit der Betroffenen an der „ganzen Sache“ zweifelt.

  • Politik der Nadelstiche. Wiederholung ist die Mutter der PR-Industrie. Wenn man kleine Schwächen kontinuierlich – wenn auch zum Schein freundlich und konstruktiv – hervorhebt, ohne jedoch eine Lösung zu präsentieren, wird die ganze Veränderung nach und nach untergraben.
    Ziel des Veränderungsgegners ist es hier, das Vertrauen des Managements in den Veränderungsagenten in kleinen Schritten zu unterminieren.
  • Funktioniert doch. Viele Mitarbeiter leben in kleinen „Blasen“, innerhalb derer sie wirklich effizient arbeiten können. Dort behaupten sie den Heldenstatus, den sie ihren Vorgesetzten unter vier Augen auftischen. So habe man das schon immer gemacht – es funktioniere doch! Kurzfristige Erfolge lassen sich nicht wegdiskutieren – kein Chef wird seine Mitarbeiter dafür kritisieren, dass abgestimmte Termine eingehalten wurden, richtig? Dass dies nicht mehr in den Gesamtzusammenhang passt und daher langfristig das neue System schwächt und letztendlich fundamental schädigt, ist dagegen nicht so offensichtlich.
    Ziel des Veränderungsgegners ist es, eigene Positionen gegenüber seinem direkten Vorgesetzten auf Kosten des Veränderungsagenten zu stärken.
  • Finaler Dolchstoß – die Brutus-Intrige. Es stellt ein Grundgebot eines erfolgreichen Projekts dar, nicht stur an der ursprünglichen Vereinbarung festzuhalten, sondern diese stetig so anzupassen, dass letztendlich der maximale Mehrwert erreicht wird. Besonders perfide ist es daher, die gesamte Veränderung zum Schein still (und sogar recht aktiv) mitzutragen und erst zu einem Zeitpunkt anzugreifen, zu dem die Veränderungsagenten – zum Beispiel die Berater – die Organisation verlassen haben und ihre Konzepte nicht mehr verteidigen können. Dann können ursprüngliche Zielsetzungen hochgehalten werden, die beweisen sollen, dass die gesamte Veränderung gescheitert sei. Kritisch wird es besonders dann, wenn derartige Angriffe aus dem mittleren Management kommen. Nichts schädigt den Chef mehr, als dass ihm seine vermeintlichen Irrwege unter die Nase gerieben werden.
    Ziel des Veränderungsgegners ist es, seine Macht auf Kosten der organisatorischen Veränderung (und seines Vorgesetzten) auszubauen.

Strategie 4: Shoot the Messenger

Veränderungen werden von Veränderungsagenten – in der Regel externen oder internen Beratern – mit geplant und unterstützt. Diese bilden ein leichtes Ziel.

  • Persönlich angreifen. Ad-hominem-Angriffe sind besonders niederträchtig, werden aber nicht selten in bestimmten Organisationen geduldet. Es gibt Manager, die darwinistische Methoden gut finden. Man fügt ein Team zusammen und wartet anschließend geduldig ab, wer sich durchsetzt. Persönliche Angriffe stellen in einem solchen Umfeld eine legitime Waffe gegen eigene Kollegen dar – und sie wird fleißig genutzt.
    Ziel des Veränderungsgegners ist es, seinen persönlichen Einfluss innerhalb der Teamstruktur auf Kosten des Veränderungsagenten zu steigern und den letzteren zu verdrängen.
  • Mit Autoritäten totschlagen. Ein Berater lebt von seinem Ruf. Es gibt einfache Mittel, die erforderliche Autorität aufzubauen. Zum Beispiel lässt man sich bei einem bekannten Beratungsunternehmen einstellen, oder man schreibt ein Buch. Doktor- oder gar Professortitel sind als Mittel zur persönlichen Selbstvermarktung ebenfalls hilfreich. Dies ist alles legitim und meistens auch sinnvoll, wird aber gern von Veränderungsgegnern in ihren Organisationen gegen eigene Veränderungsagenten missbraucht: „XYZ empfiehlt in seinem Buch völlig andere Maßnahmen“ oder „Unternehmen ABC hat auf der Messe Y einen besseren Ansatz demonstriert“.
    Ziel des Veränderungsgegners ist es, sich als Kompetenzträger zu profilieren und den Veränderungsagenten zu diskreditieren.

Strategie 5: Hypes anpreisen

Dieser Trick erfreut sich äußerster Beliebtheit. Unzählige Moden werden im Management und in der IT propagiert. Vielleicht entspricht das der Natur des Fortschritts. In Veränderungsprojekten ist das ein Segen – und ein Fluch.

  • Modeerscheinungen als Standards missdeuten. Es gab Zeiten, da musste jede Veränderung ein „Reengineering“ sein. Es war auch einmal jedem „selbstverständlich klar“, dass eine strukturierte Anforderungsanalyse der beste Ansatz sei. Und später „wusste jeder“, dass mit der UML und der objektorientierten Analyse Programmieraufwände minimiert werden können. Vor ein paar Jahren musste jedes Projekt „nach CMMI“ oder „nach SPICE“ gestaltet werden, heute sind alle „agil“. Da hört man immer wieder Sätze wie „Man macht das doch so-und-so …“ oder „Warum macht man das nicht so …“ (und weitere Varianten). Die Management- und IT-Welt ist so umfangreich und vielfältig geworden, dass man zu jeder Lösung eine „Anti-Lösung“ benennen kann, die „selbstverständlich“ besser sein muss. Wir sehnen uns danach, im Einklang mit der Mehrheit zu handeln, denn das gibt uns ein sicheres Gefühl – auch das gehört zu unserem festen Repertoire urmenschlicher Instinkte: Was „alle“ tun, kann doch schließlich nicht falsch sein. Als Veränderungsgegner muss nur noch (miss)interpretiert werden, wer „alle“ sind.
    Ziel des Veränderungsgegners ist dabei, den Veränderungsagenten als „Sonderling“ zu verleumden.
  • Medienquellen missdeuten. Ich habe häufig erlebt, dass in seriösen Meetings Wikipedia – eine durchaus sinnvolle Institution – als autoritative Quelle „richtiger“ Lösungen zitiert wird. Doch in Wikipedia darf jeder alles (zumindest vieles). Berater frisieren Fachbeiträge so, dass sie zu ihren aktuellen Aufträgen passen. Ich habe mit eigenen Augen gesehen, wie das geht – das kann wirklich jeder. Erstaunlicherweise ist die Kenntnis dieser Tatsache jedoch wenig verbreitet. Vielleicht haben wir einfach zu viel Respekt vor dem geschriebenen Wort?
    Ziel des Veränderungsgegners ist es, den Veränderungsagenten als ignorant anzuprangern.

Strategie 6: Dialektische Kunstgriffe anwenden

Dies ist eine Hilfsstrategie, die mit anderen Strategien beliebig kombiniert werden kann. Dialektik ist ein breites Wissensgebiet, das sich mit der Kunst der Überzeugung beschäftigt. Es ist viel zu umfangreich, um es hier auch nur in Stichworten zu umreißen. Daher nur einige wenige Beispiele:

  • Killerphrasen nutzen. Totschlagargumente verwenden wie „So kann ich nicht arbeiten“ oder „Wenn ich mich mit der neuen Maßnahme beschäftigen muss, habe ich keine Zeit für das Tagesgeschäft“. Bisher verfügte der Chef oft über keine klare Messlatte für die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter und muss daher einfach glauben, was ihm gesagt wird – in diesem Fall fürchtet er um seinen Job, wenn sein Team nicht mehr performt. Beispiele:
    • „Das haben wir schon immer so gemacht.“
    • „Das brauchen wir nicht.“
    • „Davon habe ich noch nie etwas gehört.“
    • „Das haben wir schon mal gehabt.“
    • „Mit wem hast du das abgestimmt?“ (nach bereits erfolgten Abstimmungsrunden)
    • „So kann ich nicht arbeiten.“ (sobald die kleinste Schwierigkeit auftritt)

    Ziel des Veränderungsgegners ist es, den Argumentationsfluss des Veränderungsagenten zu unterbrechen und so die Wirksamkeit seiner Argumentationskette zu schwächen.

  • Volksweisheiten anführen. Dies ist eine Variante der Strategie „Shoot the Messenger/Mit Autoritäten erschlagen“. Auf unserer Suche nach einfachen Lösungen klammern wir uns gern an das besonders einprägsame „Allgemeinwissen“. Volksweisheiten werden selten ehrlich angewendet – sie werden als Tarnungen und Vehikel für eigene Meinungen genutzt. Und sie sind wirksam, denn: Wer will sich gegen die Weisheit eines ganzen Volkes auflehnen? Beispiele:
    • „Never touch a running system.“  (Dazu gibt es verschiedene Varianten, etwa „Es funktioniert doch alles gut so, wie es ist.“)
    • „Nach uns die Sintflut.“ (als Killerphrase)
    • „Die dümmsten Bauern ernten die dicksten Kartoffeln.“ (Erfolge diskreditieren)
    • „Alte Hunde lernen keine neuen Tricks.“ (Machbarkeit einer Veränderungsmaßnahme infrage stellen)
    • „A fool with a tool is a fool with a tool.“ (Tools generell als Unsinn darstellen)
    • „Man muss die Kirche im Dorf lassen.” (wesentliche Veränderungen infrage stellen)

    Volksweisheiten sind aber weder-noch (meint: Weder kommen sie vom Volk, noch sind sie weise). Sie werden vielmehr von bestimmten Individuen gebraucht, weil sie griffig und scheinbar schlüssig sind und daher den Denkprozess des Zuhörers stören. Der versucht nämlich instinktiv, solche Sprüche im gegebenen Kontext zu interpretieren, während der Sprecher längst den nächsten Ordnungspunkt aufgegriffen hat. Man findet immer die passende Volksweisheit. Beispiel:

    „Morgenstund hat Gold im Mund“ versus „Den seinen gibt der Herr im Schlaf“.

    Ziel des Veränderungsgegners ist es, sich auf eine „virtuelle Mehrheit“ zu stützen und so die scheinbare Legitimation seiner Gegenargumente zu verstärken.

„Es gibt eine Lösung“

Unsere menschliche Natur steht uns oft im Wege: Wir mögen keine Veränderungen – sie machen uns prinzipiell Angst, bringen Unruhe und Unsicherheit mit sich. Aber wenn alles bleibt, wie es „schon immer war“, dann kommt die Welt zum Stillstand – und das kann nicht unser Ziel sein. Denn wer aufhört besser zu werden, hört auf gut zu sein.

Zum Glück gibt es für solche „Strategien“ in der Regel effektive Gegenmaßnahmen. Sie gilt es als Berater zu beherrschen und gekonnt anzuwenden. Vor allem muss der Berater in der Lage sein, derartige Tricks blitzschnell zu erkennen bzw. ihnen rechtzeitig vorbeugend entgegenzuwirken. Vieles hat mit dialektischen Kunstgriffen zu tun: wie man sie erkennt und abwehrt. Zum Thema Dialektik findet sich eine Menge guter Literatur. Am einfachsten fängt man mit Schopenhauers Kunstgriffen an und arbeitet einige gute Ratgeber durch. Ein guter Rhetorik-Kurs hilft ebenfalls.

Gern würde ich jetzt eine Wunderlösung präsentieren, eine argumentative „eierlegende Wollmilchsau” – aber organisatorische Veränderungen sind ein komplexes Geschäft, und es existiert für die damit verbundenen Herausforderungen keine Triviallösung. Es gibt leider keine Beraterausbildung, die solche Kenntnisse vermittelt. Die Erfahrung eines Veränderungsagenten bildet sein wichtigstes Kapital. Es ist letztendlich das Kernprodukt, das sein Klient erwirbt – und zugleich die wirksamste Antwort auf die Gemeinheiten aus Luzifers Trickkiste.

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Über den Autor

Roman MildnerRoman Mildner, zertifizierter Projektmanager (PMP) und Mitglied im United Mentors Network (UMN), ist seit 1992 in der IT und seit 1998 als unabhängiger Berater und Projektmanager tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören IT-Strategieberatung, Projektmanagment und Prozessberatung. Weitere Details finden sich auf seiner UMN-Seite. (S. auch Google)

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