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Why IT matters

In dem seinerzeit kontroversen, im Jahr 2003 im Harvard Business Review veröffentlichten Artikel „Why IT doesn’t matter anymore“, attestierte der US-amerikanische Autor Nicholas Carr der IT eine überschätzte Bedeutung in der Wirtschaftswelt. Nach seiner Meinung würden Unternehmen zu viel in ihre IT investieren und dabei die Erfolgskontrolle vernachlässigen. Stürmisch wurde dieser Artikel in der Fachwelt diskutiert, doch die Frage blieb offen: Inwiefern trägt nun eigentlich die hauseigene IT zum Unternehmenserfolg bei? Überschätzen wir ihre Rolle tatsächlich?

In dem seinerzeit kontroversen, im Jahr 2003 im Harvard Business Review veröffentlichten Artikel „Why IT doesn’t matter anymore”  Kaum eine Disziplin ist so vielseitig und zugleich ambivalent im Gespräch wie die Informationstechnologie. IT-Experten eilt immer noch der Ruf voraus, sie seien introvertierte Exzentriker mit einem Hang zur Komplexität. Erstaunlicherweise hat sich die Computertechnologie trotzdem zu einem lukrativen Multimilliardengeschäft entwickelt. Gehört nun die eigene Softwareentwicklungsabteilung einer Telefongesellschaft oder eines Versicherungsunternehmens zum Kerngeschäft oder nicht? Ist die IT lebensnotwendig für uns oder eigentlich überflüssig?

Es fällt heute schwer, zu glauben, dass es eine Welt ohne IT gab. Wie wurden eigentlich damals so komplexe Dinge berechnet wie Gehaltsabrechnungen, Bonuszahlungen oder militärische Rechenaufgaben wie Flugbahnen von Artilleriegeschosse? Das war manuelle Arbeit, durchgeführt von großen Abteilungen mit Duzenden von Mitarbeitern, die ihre Ergebnisse redundant ablieferten, um mögliche Fehler auszufiltern.

Computing Division des Bonus Bureau (USA) in den zwanziger Jahren, Quelle: Library of Congress, USA

Abbildung 1: Computing Division des Bonus Bureau (USA) in den zwanziger Jahren, Quelle: Library of Congress, USA

 

An dieser Stelle sei ein hypothetischer Kostenvergleich erlaubt: 100 menschliche „Rechner“ würden heute pro Monat – grob geschätzt – 400.000 Euro kosten. Das macht knapp fünf Millionen Euro (4.800.000) Kosten pro Jahr. Heutzutage werden solche Aufgaben durch ein Computerprogramm und einen Mikroprozessor erledigt. Kostenpunkt: ca. fünftausend Euro. Unter der pessimistischen Annahme, dass der Computer samt nötiger Software jedes Jahr komplett erneuert werden muss, ergibt sich eine Ersparnis von 4.795.000 Euro pro Jahr.

Bei solchen Zahlen bekommen Finanzvorstände glänzende Augen. In der Tat, in Sachen Effizienz ist die IT ein Wunderkind unserer Zivilisation. Kaum gab in der Geschichte der Menschheit eine Entwicklung, ggf. mit der Ausnahme der Erfindung des Rads, die eine derart dramatische Steigerung der Produktivität bewirkt hat. An Beispielen hierfür mangelt es wahrlich nicht. Alleine die Büroautomation durch Textbearbeitungssysteme veränderte die Arbeitswelt grundlegend und ermöglichte ungeahnte Quantensprünge in Produktivitätszuwächsen.

Produktivitätszuwachs (USA 1973-2007, ohne Landwirtschaft)

Abbildung 2: Produktivitätszuwachs (USA 1973-2007, ohne Landwirtschaft)

 

Effizienzsteigerungen sind eine gute Sache, doch wie ist es um die Effektivität bestellt? Schon der erste Blick auf die heutige IT-Welt ist beeindruckend. Die Kooperationsmöglichkeiten über das Internet machen bestimmte Unternehmensformen erst möglich. Die Telekommunikation ist inzwischen vollständig digitalisiert; ohne die Computertechnologie ist ein Mobilfunknetz nicht realisierbar. Eine funktionierende Verwaltung gigantischer Massen komplexer Kundendaten eines global operierenden Finanzdienstleisters ist auf leistungsfähige Datenbanken unabdingbar angewiesen. Die Liste der durch IT bedingten Innovationen reicht von Raumfähren bis zu Navigationssystemen in Kleinautos.

Noch aussagefähiger ist die Automatisierung von Geschäftsprozessen. Was früher spezialisierte Fachkräfte in riesigen Aktenarchiven, für Auftragsbearbeitung  zuständige Abteilungen und Vertragsverwaltungsstellen in akribischer, manueller Arbeit abarbeiteten, wird heute durch Workflowsysteme gestützt und weitaus kostengünstiger erledigt.

Eine flüchtige Betrachtung des Ausfallrisikos dieser Systeme verdeutlicht, wie wichtig diese IT Systeme inzwischen für das tägliche Geschäft moderner Unternehmen geworden sind. Ist die zentrale IT vor dreißig Jahren ausgefallen, hatte das schlimmstenfalls eine Verzögerung der Lohnabrechnung zufolge. Heutzutage bedeutet das unter Umständen den kompletten Ausfall des Neugeschäfts, der Kundenbetreuung, der Logistik und zahlreicher weiterer Geschäftsbereiche. Schlimmstenfalls droht kurzfristig die Insolvenz.

Die IT-Orange

Heutige Unternehmensstukturen lasse sich  mithilfe eines Organgenmodells abbilden: die IT-Mitarbeiter halten das Fruchtfleisch zusammen, das aus IT-Systemen und automatisierten Geschäftsprozessen besteht. Das Fruchtfleisch ist das eigentlich „Leckere“, was den meisten Mehrwert für den Kunden erzeugt.

Die IT-Orange

Abbildung 3: Die IT-Orange

 

Die dabei häufig geäußerte Befürchtung, die enorme Ausbreitung der IT in Unternehmen würde die Mitarbeiter zu Techniksklaven machen, hat sich nicht bewahrheitet. Ganz im Gegenteil; Noch nie wurden so hohe Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter gestellt wie heute. Sie können sich nun auf das Wesentliche konzentrieren, die einfachen Tätigkeiten erledigt der Computer. Schnell ist man daher zu der Annahme verführt, die IT sei nicht Teil des Kerngeschäfts. Das „Outsourcing“ ist  in Folge inzwischen zur gängigen Einsparungslösung geworden. In zahlreichen Milliardendeals vergeben Unternehmen ihre IT nach außen mit der Begründung, das alles sei nicht ihr Kerngeschäft.

Dies macht in bestimmten Fällen tatsächlich Sinn, zum Beispiel bei Gehaltsabrechnungen oder Archivsystemen. Doch Vorsicht ist dabei geboten, denn IT ist nicht gleich IT. Unter diesen Begriff fallen – je nach Betrachtung – zwei große Bereiche: IT Betrieb (Rechenzentren, Datenbanken, PC und Netzwerk-Infrastruktur), und Systementwicklung (insbesondere Softwareerstellung). Während man die Infrastruktur relativ leicht nach außen vergeben kann, häufen sich in der Industrie Berichte über gescheiterte Entwicklungsprojekte, die ganzheitlich outgesourct wurden.

Erneut muss der Fall der unternehmensinternen Entwicklungsabteilung differenziert bewertet werden. Denn die Aufgabe dieser Entwickler besteht nicht– im Gegensatz zum IT-Betrieb – in der wiederholten Durchführung von Standardtätigkeiten. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, die Automatisierung von Geschäftsprozessen kontinuierlich voranzutreiben. Was das bedeutet, wird am Beispiel eines Customer Relationship Management-Systems (CRM-System) ersichtlich. Werden beispielsweise neue Produkte entwickelt, werden dedizierte Projekte aufgesetzt, in den ein Projektmanager zahlreiche Änderungen technischer und organisatorischer Natur berücksichtigen muss. Im Extremfall müssen neue Geschäftsprozesse entwickelt, automatisiert und aufgesetzt werden. Neue Strukturen in der Produktdatenbank, Hotline-Prozesse und Skripte, neue Vertriebsunterstützungsfunktionen, Logistik-Schnittstellen, neuartige Algorithmen und Abrechnungsstrukturen, Anbindung an neue Netze – all das muss schnell umgesetzt werden, denn der Wettbewerb schläft nicht. Wurde das CRM „outgesourced“, stehen dieser Aufgabe viele Hürden im Wege: Neue Verträge müssen ausgearbeitet werden, mindestens zwei Rechtsabteilungen müssen sich mit der Materie eingehend beschäftigen, es finden langwierige Preisverhandlungen statt, detaillierte Anforderungen müssen erstellt, gesichtet, auf ihre Vertragsrelevanz geprüft, und mit dem Lieferanten abgestimmt werden. Die Wahrscheinlichkeit, dass im Anforderungsmanagement wichtige Punkte übersehen werden, grenzt an hundertprozentiger Sicherheit. Kostspielige Change Requests und Verzögerungen sind unvermeidlich.

Die enorme Zahl gescheiterter, extern vergebener Entwicklungsprojekte ist bekannt. Bedenkt man die wichtige Rolle der entwickelnden IT im Unternehmen, verwundert diese Zahl kaum, denn die Entwicklung und die Geschäftsprozesse bilden im Unternehmen eine Einheit, die nur als Ganzes verändert werden kann. Wird hingegen die Entwicklung nach außen vergeben, während die Geschäftsprozesse komplett im Haus bleiben, führt das zu einer exponentiellen Steigerung erforderlicher Kommunikationskanäle und resultiert in kaum überschaubaren Risiken. Kommunikationsprobleme gehören daher zu den besonders häufig genannten Gründen für das Scheitern großer, externer IT-Entwicklungsprojekte.

Die Automatisierung von Geschäftsprozessen ist eine Kernaufgabe des Managements. Nicholas Carr kritisierte in seinem Artikel gedankenlose Investitionsaktivitäten, und dies in einer gewissen Weise mit Recht. Denn es geht nicht um die IT selbst, sondern um ihren eigentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg. Dieser Beitrag wird jedoch häufig unterschätzt und vernachlässigt. Wenn Chief Information Officer (CIOs) jedem IT-Hype hinterherlaufen und auf „neue, wundersame Standardlösungen“ setzen, nur, weil sie in den Schlagzeilen populär sind, so muss Herrn Carr Recht geben werden. Werden die Geschäftsprozesse hingegen als Ausgangspunkt genommen und IT-Innovationen als Werkzeug eingesetzt, so bringt die IT mehr Effizienz, ermöglicht neuartige Produkte und liefert daher handfeste Wettbewerbsvorteile.

Es ist an der Zeit anzuerkennen, dass die Informationstechnologie lange nicht mehr eine verstaubte Labormaus ist. Die Frage, ob die IT nun integraler Teil eines Unternehmens ist, erübrigt sich vor diesem Hintergrund. Die Effizienz und die Effektivität der hauseigenen IT sind insbesondere dann lebensnotwendig, wenn es um die Entwicklung softwaregestützter Geschäftsprozesse geht. Sie hat sich deshalb inzwischen als Fundament eines erfolgreichen, modernen Unternehmens etabliert. Wird die eigene Softwareentwicklung bagatellisiert, zahlt sich dieses i. d. R. negativ aus. Unabdingbar ist deshalb ein Management, das die Chancen der IT versteht und sie geschickt für den maximalen Mehrwert in ihrer Organisation nutzen kann. In Unternehmen mit komplexen Geschäftsprozessen ist ein flexibles, leistungsfähiges, hauseigenes Entwicklungsteam ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

(Ursprünglich veröffentlicht am: 04. November 2009)

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Über den Autor

Roman MildnerRoman Mildner, zertifizierter Projektmanager (PMP) und Mitglied im United Mentors Network (UMN), ist seit 1992 in der IT und seit 1998 als unabhängiger Berater und Projektmanager tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören IT-Strategieberatung, Projektmanagment und Prozessberatung. Weitere Details finden sich auf seiner UMN-Seite. (S. auch Google)

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