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Warum Manager nicht richtig arbeiten dürfen

Was macht eigentlich unser Chef den ganzen Tag lang? Er könnte ja ruhig mal mit anpacken, hier wird schließlich richtig gearbeitet!

Schlecht ist es um den Ruf der Managerzunft bestellt. Die letzten Krisen haben immer wieder eklatante Negativbeispiele hervorgebracht: Worldcom, Enron, Comroad – die zahlreichen Skandale und Affären der letzten Dekade haben das Ansehen der Chefetage nachhaltig beschädigt.  Steuerhinterziehungen, Diebstahl, Betrug, Veruntreuung der Investorengelder – es wurde vor keiner Gaunertat zurückgeschreckt.

Die Managerzunft steht daher zunehmend im Scheinwerferlicht der Kritik. Auch Projektmanager sind betroffen. Die Kunst der Führung und der Organisation wird neuerdings weniger geschätzt. In der Folge erwarten die Teammitglieder, dass ihr Manager selbst mit anpackt; andernfalls wird er mit der Frage konfrontiert, was er eigentlich Wesentliches zum Erfolg beitrage.

Sollte der Projektmanager also den Compiler anwerfen und mit in die Entwicklung einsteigen? Das könnte er oft sogar tatsächlich, insbesondere dann, wenn er aus der Entwicklung ins Management befördert wurde. Ein Aufstieg aus den eigenen Reihen stellt eine der schönsten Formen der Anerkennung dar. Er wird zum Ansporn für alle: Man wird für Leistung und Loyalität belohnt. Die Gefahr ist in solchen Fällen jedoch besonders groß, dass der frisch gebackene Manager wieder in der Softwareentwicklung versinkt.

Softwareentwicklung – eine Aufgabe mit Suchtpotenzial

Es ist daher erfahrungsgemäß schwer bis unmöglich, die Rollen eines Softwareentwicklers und eines Projektmanagers zu vereinen. Wichtige Gründe sprechen dagegen.

Erstens, Softwareentwicklung ist eine intellektuell äußerst absorbierende Tätigkeit, die man nicht ohne erhebliche “Reibungsverluste” abwechselnd mit Managementaktivitäten ausüben kann.

Zweitens, eine ständige Beschäftigung mit Details verdeckt oft die Sicht auf die Gesamtheit der Lösung.

Drittens, das Perfektionsstreben, die Tugend eines Entwicklers, kann ihm bei pragmatischen, erfolgsentscheidenden Ansätzen im Wege stehen.

Am gefährlichsten aber wirkt die verlockende Natur der Softwareentwicklung. Sie ist eine erstaunlich dankbare Aufgabe. Ein Softwareentwickler hat einen klaren Auftrag zu erfüllen und kann sich über kurzfristig sichtbare Erfolgserlebnisse freuen. Ist eine Entwicklungsaufgabe erfolgreich erledigt, schüttet der Körper Endorphine aus, die Glückgefühle hervorrufen. Das führt zu einer positiven Rückkopplung – und ist Sucht erzeugend.

Ein Projektmanager dagegen muss lange Fruststrecken durchhalten können. Es besteht bei einer Doppelrolle die Gefahr, dass man lieber entwickelt und die Managementpflichten – die Mühen der Ebene – absichtlich verdrängt und sträflich vernachlässigt.

Das Managerdasein ist von einem langen und ständigen Ringen mit der unberechenbarsten aller Variablen – dem Verhalten seiner Artgenossen – geprägt. Dafür muss man über enormes Durchhaltevermögen verfügen. Der lange Atem eines Projektmanagers ist das Ergebnis harter Arbeit, einer gefestigten Persönlichkeit, einer profunden Erfahrung und einer guten Ausbildung. Immerhin ist er für den Erfolg eines Projekts mit allen seinen Höhen und Tiefen letztendlich entscheidend.

Eine Beförderung in eine Managementposition muss nicht als Geschenk des Himmels wahrgenommen werden. Ich kenne Entwickler, die zu Managern befördert wurden, aber bald wieder freiwillig in die Entwicklung zurückkehrten – sie bevorzugten es, „konkrete Ergebnisse“ zu produzieren, wie sie sagten. Der Verzicht auf das Glückgefühl, das ein Entwickler erfährt, wenn ein Stück Code schön designt und ausgeliefert wurde, ist eben ein hoher Preis für eine Beförderung.

Der Projektmanager darf nicht „richtig arbeiten“

Wenn man also unter „richtiger Arbeit“ eine konkrete Entwicklungstätigkeit versteht, dann darf der Manager auf keinen Fall „richtig arbeiten“; er muss eben „managen“, andernfalls besteht die ernsthafte Gefahr eines Rückfalls in die Vollzeitentwicklung. Und dann wäre das Team führungslos. Projektplanung, Projektcontrolling und – vor allem – Risikomanagement und Kommunikation mit „Stakeholdern“ sind Aufgaben, die sich nicht von selbst organisieren und erledigen. Diese Obliegenheiten sind teils abstrakt, fast immer mühsam und oft nervenzerrend; zugleich muss sie jemand erledigen, der alle harten und weichen Fakten kennt. Und das kann in nichttrivialen Projekten mit festen Budget- und Terminvorgaben in der Regel nur eine einzelne Person sein: der Projektmanager.

Meine Überzeugung ist übrigens, dass ehemalige Entwickler, die auf diesen „Coding-Kick“ freiwillig verzichtet haben, zu den besten Projektmanagern zählen. Ein idealer Vertreter dieser Zunft kennt alle – oder zumindest die meisten – Bereiche der Softwareentwicklung aus eigener Erfahrung: von Konfigurationsmanagement bis zum Projektcontrolling. Wer dann noch die richtigen Führungsqualitäten entwickelt, kann sich zur Elite rechnen. Man darf ihn jedoch auf keinen Fall mehr programmieren lassen; er soll sich auf seine eigentliche Aufgabe konzentrieren: das Projekt zum Erfolg führen. Damit allein wird er 120 Prozent Auslastung fahren – auch ohne „richtig zu arbeiten“.

Projektmanagement ist in der Tat Arbeit – sogar richtig harte und mühevolle Arbeit. Schwarze Schafe gibt es überall, auf allen Ebenen einer Organisation, aber es ist nicht hilfreich, dies als Killerargument zu missbrauchen.  Das bedeutet aber wiederum auch nicht, dass man sich die sprichwörtliche Managerarroganz leisten darf, nur weil man Budgetverantwortung trägt – stets eine schwierige Gratwanderung.

Aber wenn’s einfach wäre, könnte es ja jeder machen, oder?

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Über den Autor

Roman MildnerRoman Mildner, zertifizierter Projektmanager (PMP) und Mitglied im United Mentors Network (UMN), ist seit 1992 in der IT und seit 1998 als unabhängiger Berater und Projektmanager tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören IT-Strategieberatung, Projektmanagment und Prozessberatung. Weitere Details finden sich auf seiner UMN-Seite. (S. auch Google)

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