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Sinn und Wahnsinn von Project Steering Boards

Steering Boards stellen ein allgemein bekanntes Mittel zur Steuerung und Überwachung von Projekten dar und dienen als Management-Schnittstelle zwischen dem Projekt und der Linie. Ein typisches Beispiel wäre Folgendes:

Die Herausforderung

Ein erfolgreiches Elektronikunternehmen beschließt, eine neue Systemkomponente zu entwickeln und zu vertreiben, die es so noch nicht am Markt gibt und die dem Unternehmen langfristig einen Wettbewerbsvorteil sichert. Alle Abteilungen sind vom Potenzial des Themas überzeugt, somit wird es von der Geschäftsführung abgesegnet.

Das Projekt

Nun soll ein Projekt dazu aufgesetzt werden, welches den kompletten Entwicklungsprozess von Design über Entwicklung und Test bis hin zur Verfügbarkeit für den Vertrieb beinhaltet. Gleichzeitig sollen die internen Serviceprozesse angepasst werden, um den Vertrieb der neuen Komponente bestmöglich zu unterstützen. Alle Schritte des Entwicklungsprozesses werden hausintern abgewickelt; lediglich bei der Entwicklung arbeiten zwei Zulieferer mit.

Nach Rücksprache mit seinen Abteilungsleitern beschließt der Geschäftsführer, einen Projektmanager aus der Entwicklungsabteilung zu benennen, was den Abteilungsleiter sehr erfreut, da er entsprechende Überzeugungsarbeit geleistet hat.

Das Project Steering Board

Um das Projekt zu überwachen, beschließt der Geschäftsführer, einen Ausschuss einzurichten, ein Project Steering Board (kurz PSB). Da alle Abteilungen in das Projekt involviert sind, wird das PSB mit den Abteilungsleitern besetzt.

Der Geschäftsführer selbst sieht sich nicht als Teil des Steering Boards, da er entweder auf die Kompetenz seiner Abteilungsmanager baut oder aber das Projekt ab jetzt als „Fleißarbeit“ betrachtet, die von den Arbeitsebenen zu erledigen ist. Gerne aber lässt er sich von Zeit zu Zeit im wöchentlichen Meeting mit seinen Abteilungsleitern vom Fortgang des Projekts berichten.

Die Abteilungsleiter sehen das PSB nun als Möglichkeit, von ihrem jeweiligen Standpunkt aus Einfluss auf das Projekt zu nehmen. Die meisten handeln dabei nach bestem Gewissen, andere hingegen agieren taktisch und politisch. Denn gleichzeitig hat der Geschäftsführer allen Abteilungen als Ziel eine zehnprozentige Kosteneinsparung verordnet.

Die Probleme

Im Laufe des Projekts kommt es nun zu einer Vielzahl von Problemen, z. B.:

  • Der Projektmanager, in der Linie seinem Abteilungsleiter untergeordnet, muss mit dem PSB nun allen Abteilungsleitern gerecht werden. Dies führt vor allem dazu, dass er im PSB nicht offen über Probleme berichten kann, da diese sofort als Munition gegen den jeweils betroffenen Abteilungsleiter benutzt werden.
  • Da alle Abteilungsleiter auf der gleichen hierarchischen Stufe stehen, müssen Entscheidungen im PSB von einer Mehrheit getragen werden. Dabei will jeder seine Interessen berücksichtigt sehen, was zu langwierigen Diskussionen und verschleppten Entscheidungsprozessen führt.
  • Der Geschäftsführer bekommt von all dem relativ wenig mit, da keiner der Abteilungsleiter als Blockierer oder Versager dastehen möchte; entsprechend werden die Berichte geschönt. Vor dem Geschäftsführer möchte auch keiner die Probleme der anderen ansprechen, da er weiß, dass er dann von den anderen Abteilungsleitern im PSB eine „Retourkutsche“ zu erwarten hat.
  • Außerdem ist der Geschäftsführer stark mit der Konzeption anstehender Umstrukturierungen beschäftigt und möchte, wie eingangs erwähnt, nun wirklich nicht mit Problemen auf Arbeitsebene belastet werden. Wird ihm doch ein Problem zugetragen, dann fordert er seine Abteilungsleiter auf, es im Konsens und auf Arbeitsebene zu lösen, er könne schließlich nicht alles selber machen.

Das Ergebnis

Irgendwann im Projekt kommt es an einem wichtigen Zieltermin zum Offenbarungseid: Der Projektfortschritt ist unzureichend, das Budget schon ausgelastet, die Qualität stimmt nicht. Das Produkt kann nicht wie geplant auf den Markt gebracht werden, und der Geschäftsführer fällt aus allen Wolken, als er davon erfährt. Da sich mittlerweile andere Wettbewerber am Markt mit der Entwicklung gleichartiger Produkte beschäftigten und diese zur Marktreife treiben, ist der zeitliche Vorsprung dahin und das Ziel des Wettbewerbsvorteils nicht mehr erreichbar.

PSB nach PRINCE2™

Einem PSB wie oben beschrieben mangelt es an einem vorsitzenden Manager mit Seniorität. Dieser Vorsitzende muss das PSB leiten und hat die letztendliche Befugnis für Entscheidungen im Projekt.
Das PSB sollte sich dabei aus folgenden Rollen zusammensetzen:

  • Auftraggeber (genau eine Person)
  • Zulieferer (im Optimalfall genau eine verantwortliche Person)
  • Kunde (im Optimalfall genau eine verantwortliche Person)

Der Auftraggeber ist Sponsor des Projekts und damit rechenschaftspflichtig; diese Verantwortung kann nicht geteilt werden und obliegt also genau einer Person. Die Rollen des Zulieferers und des Kunden werden im Optimalfall auch von jeweils genau einer verantwortlichen Person wahrgenommen.

Der Auftraggeber bekommt den Vorsitz des PSB. Zulieferer und Kunde sind beratende Beisitzer. Natürlich wird ein kompetenter Auftraggeber den Rat von Zulieferern und Kunden gerne konsultieren; letzten Endes entscheidet er aber alleine.

Die Anwendung für das Beispiel

Im vorliegenden Beispiel muss sich der Geschäftsführer selber als Auftraggeber in das PSB involvieren; kein anderes Mitglied hätte die nötige Seniorität und damit das nötige Durchsetzungsvermögen gegenüber den anderen Mitgliedern. Der Vertrieb übernimmt die Rolle des Kunden im Projekt, da er das Projektendergebnis abnimmt und vertreibt. Alle anderen erwähnten Abteilungen sind Projektzulieferer (nicht zu verwechseln mit den externen Zulieferern). Aufgrund der übersichtlichen Zahl der Abteilungen und ihrer Zugehörigkeit zum Unternehmen bietet es sich an, sie direkt in das PSB zu involvieren. Natürlich ist es den Abteilungsleitern auch überlassen, kompetente Mitarbeiter zu benennen, die die entsprechenden Rollen im PSB übernehmen. Diese Mitarbeiter müssen aber hinreichend befugt sein, die im PSB getroffenen Entscheidungen in der Abteilung zu vertreten.

Das beschriebene PSB nach PRINCE2™ lässt sich problemlos auch auf andere Beispiele anwenden. Stellen Sie in jedem Fall sicher, dass die Rollen klar definiert und zugewiesen sind und der Auftraggeber die nötige Seniorität und Entscheidungsbefugnis hat.

Das PSB ist kein Meeting

Zuletzt sei noch darauf hingewiesen, dass das PSB eine Rolle ist und kein Meeting, schon gar keines, welches wöchentlich stattfindet. Das PSB trifft formell dann zusammen, wenn wichtige wegweisende Projektentscheidungen getroffen werden müssen. Ein regelmäßiges Reporting aus dem Projekt dagegen erfolgt auf zwei Wegen:

a)    über die Abteilungslinien. Die im Projekt involvierten Mitarbeiter berichten an ihren Abteilungsleiter;
b)    über den Projektmanager. Er berichtet in regelmäßigen Abständen an den Auftraggeber, der relevante Informationen an das PSB weitergibt.

Gar kein PSB?

Man mag nun einwenden, dass das PSB überflüssig sei, da der Auftraggeber die Entscheidung trifft. Dennoch bildet das PSB eine wichtige, zentrale Entscheidungs-findungsinstanz und damit eine essenzielles Kommunikationsinstrument, um alle wichtigen beteiligten Entscheidungsträger zu integrieren. Und eine gut funktionierende Kommunikation ist die Basis für ein erfolgreiches Projekt!

(Ursprünglich veröffentlicht am: 04. Februar 2010)

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Über den Autor

Lars HennigLars Hennig, Projektmanager und zertifizierter ITIL-Experte und Mitglied im United Mentors Network (UMN), ist seit 2001 als unabhängiger Berater und Projektmanager tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören Projektmanagement, Prozessberatung und Managementberatung. Weitere Details finden sich auf seiner UMN-Seite.

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