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Rückfall zum Mittelmaß durch verbindliche Prozessdefinition?

“Die Intuition ist ein göttliches Geschenk, der denkende Verstand ein treuer Diener. Es ist paradox, daß wir heutzutage angefangen haben, den Diener zu verehren und die göttliche Gabe zu entweihen.” – Albert Einstein

Der Umstand, dass häufig gerade erfahrene Mitarbeiter einer uniformen Prozesseinführung skeptisch gegenüberstehen, signalisiert einige teilweise heiß diskutierte Fragestellungen. Ein wichtiges Thema stellt die Effektivität einer prozessgetriebenen Organisation im Unterschied zu einer nicht explizit definierten, selbst organisierten Expertengruppe dar. Welche Mitarbeiter bilden eher ein effizienteres Team: prozesskonforme Routiniers („Kompetenzträger“, Erklärung folgt unten) oder erfahrene Experten? Sind Expertenteams und Prozesskonformität inkompatibel? Ist eine Organisation denkbar, die aus prozesskonformen Experten besteht?

Diese Fragen sind von besonderer Relevanz, wenn man bedenkt, dass eine (Neu-)Gestaltung von Geschäftsprozessen, wie dies nach CMMI-Vorgaben (3. Reifestufe) erforderlich ist, regelmäßig eine der denkbar größten organisatorischen Herausforderungen darstellt. Der damit verbundene Aufwand und das hohe Risiko des Scheiterns müssen einer kritischen Prüfung zwingend standhalten. Rational betrachtet muss das Ziel einer Prozessverbesserung sein, alle relevanten Gesamtprozesse zu modellieren, Schwachstellen zu verbessern und die Verbesserungen anschließend zu „implementieren“. Das heißt im Klartext: Das vorhandene Expertenwissen muss im ersten Schritt in ein im Sinne einer Prozessoptimierung zu verbesserndes Regelwerk übersetzt werden. Logisch wäre im Umkehrschluss nun die Erwartungshaltung, dass die durch Experten definierten Prozesse anderen Mitarbeitern dazu verhelfen, ebenfalls Experten zu werden.

Aber: Was ist ein „Experte“? In ihrem klassischen Buch „Mind over Machine“ (s. unsere Buchtipps) stellen die Brüder Dreyfus das berühmte Modell der Entwicklung menschlicher Fähigkeiten dar. Es besteht aus fünf Stufen:

  • Novize (starre Anwendung kontextfreier Regeln)
  • Fortgeschrittener Anfänger (erste Zusammenhänge werden erkannt, Entscheidungen basieren immer noch ausschließlich auf Regeln)
  • Kompetenzträger (die Menge der Regeln ist umfangreich geworden, kann die Relevanz der zugänglichen Informationen bewerten, selbstorganisierend)
  • Sachkundiger (erste intuitive Entscheidungen, Anzeichen eines holistischen – also ganzheitlichen – Denkens, nutzt rationale Methoden zur Verifikation intuitiver Entschlüsse)
  • Experte (holistisches Handeln, auch bei der Entscheidungsfindung)

Experten verlieren keine Zeit für eine Analyse von relevanten Fakten im Kontext eines Regelwerks. Sie agieren sofort anhand intuitiver Muster, die sich im Laufe ihrer Berufserfahrung im Unterbewusstsein entwickelt haben. Es ist offensichtlich, dass Experten unweigerlich effizienter arbeiten als etwa „einfache“ Kompetenzträger, die immer noch nach Regeln vorgehen.

Allerdings sind Experten – wie auch die Autoren von „Mind over Machine“ feststellen – häufig nicht sonderlich gut darin, ihr Expertenwissen in Regeln zu übersetzen. Umgekehrt betrachtet wird klar, dass durch bloßes Studieren und Auswendiglernen aus Anfängern höchstens Kompetenzträger, aber keine Experten werden können. Diese Erkenntnis erklärt auch, warum Prozessverbesserungsmaßnahmen häufig nicht das erhoffte Ergebnis bringen. Wenn in einer Organisation ein Prozess definiert, formell verbessert und als Arbeitsvorgabe eingeführt wird, passiert nämlich nicht selten Folgendes:

  • Die Prozesse werden aus dem genannten Grund zwangsläufig (und unbemerkt) unpräzise – ja sogar falsch – erfasst.
  • Die Prozessverbesserung findet auf der Grundlage eines so entstandenen, fehlerhaften Prozessmodells statt.

Die gute Nachricht dabei: Definierte Prozesse helfen den Anfängern, zu Kompetenzträgern zu werden.

Es gibt aber auch schlechte Nachrichten:

  • Das Gelernte unterscheidet sich wegen der inkorrekten Erfassung der vermeintlichen Expertenregeln von der Realität.
  • Ein verbindliches Prozessmodell zwingt nun die Experten, ihre holistische Handlungsfähigkeit auf eine rein rationale Kompetenz (also zwei Stufen tiefer auf der Lernskala) zu reduzieren!

Wir wagen daher die folgende Aussage:

Definierte Prozesse können Organisationen, die viele unerfahrene Mitarbeiter haben, tatsächlich zu einer Verbesserung verhelfen. Werden sie jedoch in reifen Expertennetzwerken eingeführt, ist die Gefahr groß, dass die ganze Organisation auf ein Mittelmaß reduziert wird.

Mittelmäßige Organisationen sind aber in einer freien Wirtschaftsordnung zumindest langfristig zum Scheitern verurteilt. Sind Prozessverbesserungen deshalb per se ebenfalls hoffnungslos? Die Antwort lautet: Wieder einmal ein klares „jein“. Wenn wir keine Prozessmodelle bauen, auf welcher Grundlage sollen wir uns dann über so komplexe Zusammenhänge wie ein Anforderungsmanagementverfahren oder ein Qualitätssicherungskonzept unterhalten? Es gibt eben gute Gründe, warum wir einen rationalen Prozess brauchen, und warum wir ihn flexibel handhaben müssen (s. auch „A rational design process: How and why to fake it“, nachzulesen im „Software Fundamentals“, gelistet in unseren Buchtipps).

An dieser Stelle mag der Leser eine Checkliste mit „Do’s“ und „Don’ts“ erwarten. Empfehlungen dieser Art sind in unzähligen Büchern und Publikationen zu diesem Thema zu finden und sollen an dieser Stelle deshalb nicht ein weiteres Mal bemüht werden. Sollte aber die obige Ausgangsthese von der Notwendigkeit einer Prozessverbesserung zutreffen, stellt sich in logischer Abfolge die Frage nach den Konsequenzen. Nicht jeder Mitarbeiter kann ein Prozessexperte sein, es kann also nicht die Lösung sein, ausschließlich Expertenteams zu schaffen. Der berühmte Management-Guru Tom DeMarco stellte vor langer Zeit bereits fest, dass es dafür schlicht nicht genügend Experten auf der Welt gibt. Daraus folgt allerdings: Als Kunde müssen Sie zumindest ein Experte in der Beraterauswahl sein. Denn: Da Prozessverbesserungen selten ohne externe Hilfe unternommen werden können, werden Sie einen externen Berater benötigen. Dabei müssen Sie als Auftraggeber eben Ihrer fachlichen Intuition vertrauen können – und das kann durch keine Checklisten ersetzt werden. Die richtigen Antworten rücken dann in greifbare Nähe.

 

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Über den Autor

Roman MildnerRoman Mildner, zertifizierter Projektmanager (PMP) und Mitglied im United Mentors Network (UMN), ist seit 1992 in der IT und seit 1998 als unabhängiger Berater und Projektmanager tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören IT-Strategieberatung, Projektmanagment und Prozessberatung. Weitere Details finden sich auf seiner UMN-Seite. (S. auch Google)

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