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Prozessmodellierung: Mission Impossible?

Prozesse eines Unternehmens erfassen, in verständlicher Form visualisieren und als Grundlage für Qualitäts- oder Effizienzsteigerungsprojekte verwenden – das hört sich einfach an. Auf den ersten Blick mag dies einfach vorkommen. Dass vor allem in großen Organisationen teuer bezahlte Prozessverbesserungsteams aufgesetzt werden müssen, die in monatelanger Arbeit eine „Ist-Prozessanalyse“ durchführen und ein übergreifendes Prozessmodell aufbauen, suggeriert jedoch das Gegenteil.

Der Ansatz scheint einfach

Dabei erscheint folgendes Vorgehen logisch:

  1. Prozessmodell in Ebenen unterteilen (von grob bis fein)
  2. Geschäftsbereiche interviewen und die Ergebnisse festhalten: Abläufe, Verantwortlichkeiten, Arbeitserzeugnisse
  3. Teilergebnisse aus jedem Bereich aufbereiten und reviewen lassen
  4. Gesamtbild zusammenfügen und reviewen lassen
  5. Gesamtergebnis dokumentieren und als Dokumentation der unternehmensweiten Geschäftsprozesse festhalten. Fertig!

Schöne neue Welt! Doch Vorsicht ist geboten. In jedem einzelnen Arbeitsschritt lauern folgenschwere Gefahren. Schauen wir uns die Schritte noch einmal an:

1. Prozessmodell in Ebenen unterteilen (von grob bis fein)

Im Unterschied zum Softwaredesign, wo seit Jahren die Modellierungssprache UML weitgehend allein den Ton angibt, gibt es immer noch keinen Industriestandard für Prozessmodellierung. Es gibt keinen verbindlichen Kriterienkatalog, in dem die Aufteilung in erste, zweite usw. Prozessebene klar genormt wäre. Unter jeder dieser Ebenen kann man sich Beliebiges vorstellen. Darüber hinaus sind die Grenzen zwischen einem Prozess der zweiten und einem Teilprozess der dritten Ebene unscharf. In einem umfangreichen Prozess erscheint ein Teilablauf als Unterprozess, in einem kleineren Prozess auf der gleichen Ebene ist die Versuchung groß, den gleichen Teilablauf gleichberechtigt auf der höheren Ebene zu behandeln. Im Endergebnis fällt die Granularität auf verschiedenen Prozessebenen in jedem Prozessmodell unterschiedlich aus.

2. Geschäftsbereiche interviewen und die Ergebnisse festhalten

Die Experten mögen (und sollten) gut darin sein, was sie in ihrem Arbeitsbereich tun. Oft finden sie es jedoch nicht einfach, ihre Tätigkeit ausreichend klar zu schildern (s. auch Blog-Artikel “Prozessoptimierung-Wunschdenken oder Realität“). Das Ergebnis wird der Realität daher nur bedingt entsprechen.

3. Teilergebnisse aus jedem Bereich aufbereiten und reviewen lassen

Wie viel Insiderwissen hat nun der Prozessdesigner, Redundanzen zu beseitigen und Lücken zu entdecken? Wird ein Review mit den Experten tatsächlich die Schwächen des Prozessdesigns aufdecken? Nicht jeder für diese Aufgabe benannte Ansprechpartner erfüllt die Erwartungen des Prozessdesigners.

4. Gesamtbild zusammenfügen und reviewen lassen

Das Gesamtbild ist mit den gleichen Schwächen behaftet wie die Teilprozesse. Zusätzlich wird den Reviewern ein besonderes Abstraktionsvermögen abverlangt, das nicht selbstverständlich ist.

5. Gesamtergebnis dokumentieren und als Dokumentation der unternehmensweiten Geschäftsprozesse festhalten.

Wer in der Organisation hat die Courage, das Gesamtergebnis als „gültig und verbindlich“ zu signieren?

Warnzeichen beachten

Diese Herausforderungen werden durch weitere Schreckensszenarien ergänzt, zum Beispiel:

  • Geschieht die Prozesserfassung zeitgleich mit Ankündigung oder Durchführung organisatorischer Sparmaßnahmen (Personaleinsparungen), wird die Unterstützung seitens der Experten fraglich.
  • Sollte das Hauptziel sein, ein wie auch immer geartetes „Zeugnis“ zu Vertriebs- oder Marketingzwecken zu erlangen, z.B. ein Zertifikat (ISO 9000 oder CMMI-Appraisal), ist man als Prozessberater selbst gut beraten, die Aufgabe insgesamt kritisch zu hinterfragen.
  • In einer unreifen Organisation sind Prozesse kaum fassbar. Informelle Wege sind allgegenwärtig und implizit etabliert, riskante „Abkürzungen“ in organisatorischen Abläufen werden als normal und unverzichtbar angesehen. Werden sie alle in einem Modell erfasst, droht der Umfang des Modells schwer handhabbar bis unbeherrschbar zu werden.

Das allerwichtigste und häufig leicht übersehene Problem ist allerdings die generelle Frage nach der Bereitschaft der Experten, alle relevanten Details zu ihrer täglichen Arbeit preiszugeben. Dieses interne Know-how über wichtige Geschäftsprozesse wird häufig als Teil des persönlichen, strategischen Vorteils angesehen. Je größer eine Organisation, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeiter wichtiges Insiderwissen lieber für sich behalten möchten, um es zum Fördern des eigenen beruflichen Fortkommens zu nutzen. In der Praxis verbringen Mitarbeiter großer Organisationen einen nicht unerheblichen Teil ihrer Arbeitszeit mit der Absicherung ihrer Position und einer extensiven Netzwerkpflege. Diese Tätigkeiten (nennen wir sie kurz „Social efforts“ oder „Politik“) können den Terminkalender weitgehend auffüllen.

In solchen Fällen  muss die Einführung neuer Geschäftsabläufe mit einer deutlichen Optimierung der Unternehmenskultur einhergehen. Nur so können Prozessverbesserungsmaßnahmen tatsächlich die erhofften Ergebnisse liefern.

(Ursprünglich veröffentlicht am: 16. Mai 2008)

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Über den Autor

Roman MildnerRoman Mildner, zertifizierter Projektmanager (PMP) und Mitglied im United Mentors Network (UMN), ist seit 1992 in der IT und seit 1998 als unabhängiger Berater und Projektmanager tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören IT-Strategieberatung, Projektmanagment und Prozessberatung. Weitere Details finden sich auf seiner UMN-Seite. (S. auch Google)

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