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Process by Example

Darf man die Verantwortung für den Entwicklungsprozess vollständig delegieren?

Ein ordentliches Projektmanagementsystem kann für das Management eine große Entlastung sein (s. „Management mit System – ein wirksames Mittel gegen Manager-Burn-out“). Es wäre aber leichtsinnig anzunehmen, dass ein solches System ein Selbstläufer ist. Ganz im Gegenteil.

Programmmanagement und Projektmanagement sind Führungsaufgaben. Über die vielfältigen Aspekte von Management und Führung sind unzählige Bücher geschrieben worden. Daraus ist eine Reihe griffiger Schlagworte hervorgegangen, unter anderem:

  • Management by Exception
  • Open Book Management
  • Management by Objectives (MBO)
  • Management by Decision Rules
  • Management by Walking (Wandering) Around (MBWA)
  • Management by Delegation
  • Autocratic Leadership
  • Charismatic Leadership
  • Transformational Leadership
  • Bureaucratic Leadership

Und so weiter. Während sich über den Mehrwert und die Wirksamkeit dieser Ideen vortrefflich streiten lässt, ist Leading by Example ein Ansatz, der weitgehend unstrittig erscheint. Mit gutem Beispiel voranzugehen ist einleuchtend und selbstverständlich; es zeichnet gute Führungspersönlichkeiten aus.

Ein Entwicklungsprozess – ganz gleich, ob es sich um einen schwierigen SPICE-Level-3- oder einen superschlanken agilen Prozess handelt – ist nicht nur ein organisatorisches Schema; er ist auch (oder gar vor allem) ein Führungswerkzeug. Während ein gutes Managementsystem die Aufgaben überschaubar auf Rollen verteilt, scheint die Führung an sich oft „out of scope“ zu sein. Das verführt die Führungsebene oft dazu zu glauben, dass ihre Arbeit getan sei, wenn ein gut dokumentiertes und systematisch eingeführtes Vorgehensmodell eingeführt ist.

Doch das ist nicht genug. Schlussendlich kann ein Prozesshandbuch keine Führung ausüben. Es kann Informationswege optimieren, klare Verantwortlichkeiten regeln, Ergebnisse und ihre Qualität definieren und vieles mehr – aber es kann keine inhaltliche Richtung vorgeben, und es kann selbst keine Autorität ausstrahlen.

Ein Prozess lässt sich nicht per Dekret einführen. Schnell macht dann der Spruch vom „Wasser predigen und Wein trinken“ die Runde. Das wird oft ermüdend bis gar peinlich. Genau da fällt dem Prinzip „Leading by Example“ eine entscheidende Rolle zu: Der Prozess wird nicht von alleine führen, aber man kann ihn dazu nutzen.

Die Führungspersönlichkeit – ganz gleich, ob dies nun ein VP, ein Bereichsleiter, ein Programm- oder Projektmanager ist – muss den Prozess selbst vorleben: kompromisslos und konsequent. Tagein, tagaus, die Regeln und Vorgaben eines Managementsystems müssen das eigene Handeln durchdringen. Dazu gehören Entscheidungswege, Ressourcenzuständigkeiten, Aufgabenverteilung und Rollendefinition, Qualitätsanforderungen etc. Nur dann wirkt das Managementsystem so glaubwürdig, dass es für Effektivität und Effizienz des Teams einen optimalen Beitrag leisten kann.

Das „Prozess by Example“-Prinzip scheint auf den ersten Blick die Vorteile des Managementsystems zu relativieren. Wenn ein Manager den Prozess vorleben muss, wann hat er denn die Zeit für strategische Aufgaben?

Die Antwort darauf lautet: Das Managementsystem IST auch eine strategische Aufgabe. Denn ein modernes Unternehmen, insbesondere im Technologiebereich, lebt fast ausschließlich von dem durch seine Experten generierten Mehrwert. Und der Ansatz „Prozess by Example“ ist der beste Weg, die Produktivität so weit zu erhöhen, dass kein Mikromanagement mehr erforderlich ist.

Als Führungskraft im technischen Bereich darf man den Entwicklungsprozess daher nicht vollständig delegieren. Es ist wichtig, dass man der Belegschaft den Prozess vorlebt. Das bedeutet nicht, dass man selbst aktiv mitentwickeln sollte. Jeder Entwicklungsprozess hat Schnittstellen zum Topmanagement, und genau da sind Führungsfähigkeiten gefragt. Qualitätssicherung, Eskalationsprozesse, Reviews und Zielvorgaben werden über solche Schnittstellen betrieben. Dabei gibt „Prozess by Example“ Führungskräften eine tolle Gelegenheit, wahre Führungsqualitäten zu demonstrieren. Das Prinzip sollten Führungskräfte daher praktizieren, am besten jetzt gleich.

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Über den Autor

Roman MildnerRoman Mildner, zertifizierter Projektmanager (PMP) und Mitglied im United Mentors Network (UMN), ist seit 1992 in der IT und seit 1998 als unabhängiger Berater und Projektmanager tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören IT-Strategieberatung, Projektmanagment und Prozessberatung. Weitere Details finden sich auf seiner UMN-Seite. (S. auch Google)

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