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Mut zum Projekt

Im Zuge der zunehmend globalisierten Wirtschaft ist ein immer deutlicherer Trend zu projektorientierter Vorgehensweise erkennbar. Das Project Management Institute (PMI) schätzt, dass inzwischen ein fünftel des weltweiten Bruttoprodukts für Projekte ausgegeben wird. Dies entspricht ca. 12 Billionen US Dollar. Diese Entwicklung hat Folgen für Unternehmensstrukturen, denn Projekte benötigen für ihre erfolgreiche Abwicklung ein passendes organisatorisches Umfeld. Dadurch werden funktionale Linienorganisationen vor neue Herausforderungen gestellt.

Die Matrix

In einer Matrixorganisation prallen fremde Welten aufeinander: die Linie und das Projekt. Das Linienmanagement stellt die traditionelle Zunft dar. In der Linie herrscht althergebrachte Klarheit: eine definierte Karriereleiter, geregelte Zielsetzungssysteme, Entlohnungsschemata, feste Verankerung im Betriebsrat. Die Linie ist eine langfristige Konstruktion, die Jahrzehnte überdauern soll. Die Projektwelt stellt eine Abweichung von der geordneten, flächendeckenden Statik des Linienalltags dar. Projekte sind zeitlich begrenztes Unterfangen, sie bringen daher in die Linienstruktur von Natur aus Unruhe hinein. Zum einen weichen Projektrollen zum Teil deutlich von ihren Pendants in der Linie ab. Der Projektmanager beispielsweise wird in der Linie häufig als Fremdkörper wahrgenommen. Zum anderen gibt es im Projekt eine Fülle von Aufgaben, die sich nicht eindeutig in die Linie einordnen lassen, wie die projektspezifische Systemarchitektur oder das produkteigene Hardwaredesign.

Das Projektleben ist stringenter, schnelllebiger und vielfältiger. Die Aufgaben sind kleiner gegliedert, abwechslungsreicher, werden unter Zeitdruck vergeben, und die Ergebnisse werden rigoros eingefordert. Die in der Linie so wertvolle Routine kann im Projektalltag geradezu hinderlich werden. Häufig verfolgen Projekte Ziele, die mit Linienzielen direkt oder indirekt kollidieren können. Dazu gehört das Bestreben, Aufgaben pragmatisch und schnell zu erledigen, anstatt langfristige Lösungen für die Linienorganisation breit zu diskutieren (auch wenn dies teilweise doch in Form von Lessons Learned passiert). Für Mitarbeiter, die in einem Projekt tätig sind, ist die Zeit häufig wenig förderlich für ihre persönliche Linienkarriere. Linienmanager definieren sich außerdem häufig über ihren Einfluss auf die eigenen Mitarbeiter, die diesem Einfluss durch ihre temporäre Zugehörigkeit zu einem Projekt möglicherweise entzogen werden. Außerdem stehen persönliche Ziele, die in Jahresgesprächen verhandelt werden, nicht selten im Widerspruch zu den täglichen Erfordernissen eines Projekts.

Es ist unübersehbar, dass Projekte in funktionalen Linienorganisationen Fremdkörper darstellen. Aber auch in einer starken Matrix, in der Projektmanager mehr Entscheidungskompetenz erhalten, sind Konflikte mit der Linie vorprogrammiert. Was rechtfertigt also die immer häufiger auftretende Mischform?

Das unvermeidliche Projekt

Immer schnelllebigere Märkte, immer kürzere Wirtschaftszyklen, und der wachende Innovationsdruck setzen funktionale Organisationsformen zunehmend unter Druck. Dauerte beispielsweise die Entwicklung einer komplett neuen Fahrzeugplattform noch vor zehn Jahren im Schnitt vier bis fünf Jahre, hat sich diese Zeit inzwischen auf durchschnittlich weniger als drei Jahre reduziert. Gleichzeitig wächst wegen der steigenden Anforderungen an Mechanik und Elektronik die Komplexität eines Fahrzeugs exponentiell.

Diese Entwicklung ist symptomatisch für die Mehrheit produktentwickelnder Unternehmen.        Aber nicht nur bei Produktentwicklung ist eine rein funktionale Organisationsform die zweite Wahl. Ein Projekt ist zum Beispiel auch dann erforderlich, wenn Prozessverbesserungen oder organisatorische Veränderungen anstehen. Steuerkreise ohne klare Führung verlaufen sich häufig in endlosen Diskussionen. Gelungene Restrukturierungen sind eben typische Projekte, mit einem stringenten Plan, klar verteilen Aufgaben, Budget, Anfang, Ende und einer klaren Definition des gewünschten Ausgangs.

Aus diesen Gründen bietet sich eine projektorientierte Vorgehensweise häufig als die einzig sinnvolle Vorgehensweise an. Welche Zukunft hat eine klassische, reine Linienorganisation?

Wie es funktionieren kann

Damit die Projektarbeit effektiv gestaltet werden kann, sind zumindest die folgenden organisatorischen Voraussetzungen zu erfüllen:

  • Projektaufgaben müssen klar formulierbar sein, wobei der Interessenabgleich aller Beteiligten im Zentrum des Projektauftrags stehen muss;
  • Ressourcen müssen schnell zu beschaffen und flexibel sein, insbesondere das Expertenwissen;
  • der Projektmanager sollte von der Linie mit weitgehenden Kompetenzen und Pflichten ausgestattet werden, inklusive einer großzügigen Autonomie in Bezug auf das Personalmanagement;
  • die Projektfinanzierung muss auf sicheren Füßen stehen;
  • ein korrekt aufgestelltes Change Control Board (CCB) sollte die einzige organisatorische Einheit außerhalb des Projektes sein, die über externe Einflüsse auf das Projekt entscheidet.

Diese Liste kommt für so manchen gestandenen Manager alter Schule einem Horrorszenario gleich. Soll doch demnach, bis auf das CCB, die Linie weitgehend aus dem Geschehen herausgehalten werden. Nicht nur werden wichtige Aufgaben, die für das berufliche Fortkommen in der Linie traditionell von Bedeutung sind, plötzlich in autonome Projekte verlagert. Auch abteilungseigene Mitarbeiter werden ins Projekt übernommen und so aus ihrer gewohnten Arbeitsumgebung gerissen. Die Zweifel sind verständlich aber nicht unbedingt angebracht, denn gerade gestandene Manager können erfolgreiche Projektmanager werden. Ein organisatorischer Schwenk in Richtung Projektorientierung bietet einem aufstrebenden Manager interessante Entwicklungsmöglichkeiten. Für andere Mitarbeiter jedoch sind Vorteile einer projektorientierten Organisation zunächst nicht so offensichtlich. Im Gegenteil: auf den ersten Blick sind einige Nachteile zu befürchten. Beispielsweise kann die Projektarbeit kaum als Nebenbeschäftigung ausgeübt werden, wodurch weniger Zeit für karriereförderliche Linienaufgaben übrig bleibt. Es ist daher notwendig, dass die Möglichkeiten des beruflichen Aufstiegs an die neue Organisationsform angepaßt werden.

Die Realität zeigt leider, dass bei vielen Organisationen, die Projektarbeit betreiben, bei dem sensiblen Thema der Karriereaussichten einiges auf der Strecke bleibt. Auch wenn die Errichtung fachlicher Karrierelaufbahnen vielerorts diskutiert wird, tut man sich damit doch recht schwer, eine linienneutrale Aufstiegsmöglichkeit zu institutionalisieren. Dabei ist eine fachliche Karrierelaufbahn nicht nur sinnvoll für die Mehrzahl der Mitarbeiter; sie bietet überdies dem Unternehmen selbst eine attraktive Möglichkeit, begabte, leistungsorientierte Mitarbeiter konsequent zu fördern und zu entwickeln.

Es kommt nämlich in typischen Linienorganisationen vor, dass herausragende Experten, wie zum Beispiel Softwarearchitekten oder QA-Ingenieure, mangels anderer Aufstiegsmöglichkeiten in besser bezahlte Managementpositionen aus der vertrauten Technikwelt hinaus befördert werden (der berühmte Halo-Effekt). Da es häufig keine klare Korrelation zwischen technischen und für Verwaltungstätigkeiten relevanten Fähigkeiten gibt, werden dadurch enorme Ressourcen verschwendet. In vielen Fällen wäre z.B. eine Karriereleiter „Softwareentwickler – Software Designer – Software Architekt“ die bessere Wahl.

Doch damit ist es noch nicht getan. Zusätzlich zur Errichtung einer fachlichen Laufbahn sind für eine gut funktionierende projektorientierte Organisation noch weitere Bedingungen zu erfüllen:

  • Für Mitarbeiter, die gerade in keinem Projekt unterwegs sind, müssen fachlich orientierte Pools (Ressourcenpools) geschaffen werden. Die Aufgabe der Pools besteht im Wesentlichen darin, die nicht in die Projektwelt passenden Linienaufgaben zu erfüllen wie Weiterbildung und arbeitsrechtliche Belange. Pools verschaffen denjenigen Mitarbeitern eine Heimat, die gerade in keinem Projekt beschäftigt sind.
  • Die projektrelevante Anschaffung externer Ressourcen sollte dem Projektmanager (statt dem Einkauf) überlassen werden. Nur so lässt sich verhindern, dass unterdurchschnittliche Qualität eingekauft wird.
  • Die Bedeutung der Linienkarriere sollte nicht mehr exponiert werden. Stattdessen sollte die fachliche Laufbahn an Bedeutung gewinnen. Darauf sollte die firmeninterne Kommunikationspolitik konsequent ausgerichtet werden.
  • Akquise neuer Mitarbeiter sollte sich nach Projektbedürfnissen richten. Dafür sollten die Stellenbeschreibungen angepasst werden.
  • Für die Abwicklung aller Projekte müssen qualitativ hochwertige Prozesse als Standard festgelegt werden. Die Qualitätssicherung der Projekte könnte eine QA-Einheit oder das PMO (Project Management Office) übernehmen.
  • Für eine effektive Auswahl der Projekte muss die passende Strategie auf der obersten Linienetage entwickelt und verfolgt werden. Dies kann durch ein systematisches Portfoliomanagement erreicht werden.

Eine so aufgestellte Organisation hat gute Aussichten, im harten internationalen Wettbewerb erfolgreich zu bestehen.

Kann nicht alles beim Alten bleiben?

Kritiker projektorientierter Organisationsformen führen häufig an, dass eine schwache Matrix oder gar funktionale Organisation mehr Arbeitsplatzsicherheit garantiert. Dem Argument kann man nur sehr bedingt folgen. Während deutsche Unternehmen dank der staatlichen Unterstützung durch Kurzarbeitergeld Massenentlassungen verhindern konnten, zeigte sich insbesondere in Ländern wie Großbritannien oder USA, dass unabhängig von der Unternehmensform Mitarbeiter freigesetzt wurden, sobald Aufträge ausblieben.

Ein weiteres Argument ist häufig, dass talentierte Mitarbeiter, insbesondere sogenannte „High Potentials“, lieber eine Linienkarriere anstreben würden und eine fachliche Karrierelaufbahn für zweitrangig hielten. Neben dem Prestige einer Linienposition sei erneut die Sicherheit des Arbeitsplatzes ein gern angeführter Vorteil. Dem ist entgegenzuhalten, dass gerade Manager standardisierte, routinierte Tätigkeiten ausüben und somit im Falle eines Personallabbaus häufig leichter zu ersetzen sind als Topexperten.

Ergänzend sollte nicht unerwähnt bleiben, dass es in der Tat Unternehmen gibt, in den eine projektorientierte Organisationsform wenig Sinn macht. Es sind zum Beispiel Betriebsstätten, die auf kontinuierliche Produktion ausgerichtet sind (Fließbandbetriebe). Als Daumenregel können für die Entscheidung für oder wider die jeweilige Organisationsform die Komplexität und der Anspruch der zu erbringenden Leistung. Ein Handelsbetrieb, der von der Marge für weiterverkaufte Produkte lebt, wird vorwiegend weniger hochqualifizierte Arbeit benötigen und keine projektorientierte Form erfordern. Dagegen würde bei einem Flugzeughersteller oder Automobilzulieferer eine reine Linienorganisationsform die Wettbewerbsfähigkeit deutlich verringern.

Des Weiteren können auch in stringent projektzentrischen Organisationen nicht alle Funktionen in Projektaufgaben umgewandelt werden. Viele Aufgaben in Strategie, Marketing und Vertrieb können kaum als Projekte durchgeführt werden; eine langfristige Kontinuität ist in diesen Bereichen wichtiger. Auch die Qualitätssicherung und Controlling (also auch das Portfoliomanagement und das PMO) sollten als Linienfunktionen betrieben werden. Da jedoch die aktive Produktkonzeption und die Produktentwicklung weitaus mehr Ressourcen benötigen, werden sie – wenn korrekt aufgestellt – den Charakter der Organisation unweigerlich projektzentrisch prägen.

Dem Projekt gehört die Zukunft

Es ist eine Binsenweisheit, dass deutsche Unternehmen auf innovative, hochentwickelte Produkte setzen müssen. Durch ihre hohen Lohnkosten und die hohen arbeitsrechtlichen und umwelttechnischen Auflagen können sie kaum gegen die verlängerte Werkbank in China oder Indien konkurrieren.

Daher werden immer mehr Unternehmen den wachsenden Druck spüren, ihre rein funktionalen Linienstrukturen abzubauen und projektbasierte Organisationsformen zu entwickeln. Mit etwas Geschick und guter Planung ist eine solche Veränderung durchaus machbar, und sie bietet klare Wettbewerbsvorteile. Die Zukunft gehört dem Projekt, und die Gewinner von morgen sollten heute diese Chance erkennen und entsprechend handeln.

(Ursprünglich veröffentlicht am: 02. September 2009)

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Über den Autor

Roman MildnerRoman Mildner, zertifizierter Projektmanager (PMP) und Mitglied im United Mentors Network (UMN), ist seit 1992 in der IT und seit 1998 als unabhängiger Berater und Projektmanager tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören IT-Strategieberatung, Projektmanagment und Prozessberatung. Weitere Details finden sich auf seiner UMN-Seite. (S. auch Google)

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