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Fit für den Aufschwung: In der Krise Ziele setzen

Es mehren sich Anzeichen, dass unserer Wirtschaft stürmische Zeiten bevorstehen. Die Finanzkrise bahnt sich ihren Weg in den realökonomischen Alltag, und schon wächst die Furcht vor Auftragseinbrüchen und dem Verlust von Arbeitsplätzen. Angesichts des zu erwarteten Abschwungs steht jeder Manager vor der Aufgabe, das Unternehmen oder die Unternehmenseinheit neu auszurichten.

Es stellt sich die Frage: sparen oder investieren? Die Sparer unter Managern agieren auf der „sicheren“ Seite: sie kürzen (auch pauschal) Budgets, streichen Investitionen und reduzieren ihre Belegschaft. Die primäre Aufgabe ist es, das Unternehmen oder die Unternehmenseinheit in den schwarzen Zahlen zu halten. Langfristige Visionen sind weniger im Fokus, denn es „geht um die Wurst“.

Die Strategen denken dagegen bereits an den nächsten Aufschwung. Die Marktführung ihrer Firma ist ihr ständiges Bestreben, und nun, da die Auslastung nicht mehr hundert Prozent beträgt, können langfristige Ziele endlich wieder in den Vordergrund rücken.

Beide Aspekte haben ihre Berechtigung. Sparsamkeit zeichnet effiziente Manager aus, langfristige Investitionsfreudigkeit ist dagegen charakteristisch für effektive Führungspersönlichkeiten. Die optimale Mischung dieser Eigenschaften macht einen effektiven und effizienten – also erfolgreichen – Manager aus. Sie werden nicht aus lauter Sparsamkeit ihre Wachstumsperspektive aus den Augen verlieren, denn es hat sich noch niemand je reich gespart – aber viele wurden durch geschickte Investments erfolgreich und wohlhabend. Doch wie geschickt investieren?

Es hat sich inzwischen herumgesprochen, dass das wichtigste Kapital eines modernen Unternehmens seine Mitarbeiter sind. Mit der steigenden Komplexität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen steigt die Notwendigkeit, effektive Teams aufzubauen. Professionelle Teams müssen in einem gut durchdachten Wertschöpfungsprozess optimal organisiert werden, denn ihre Zeit ist sehr kostbar. Aus diesem Grund gewinnt die Prozessoptimierung in Organisationen, die zur Herstellung ihrer Produkte umfangreicher System- und Software-Entwicklung bedürfen, immer mehr an Bedeutung.

Prozessoptimierung ist ein Werkzeug, mit dem sich die Schlagkraft einer Organisation um Größenordnungen erhöhen lässt. Es geht darum, Reibungsverluste zu reduzieren, die Lieferfähigkeit zu erhöhen und Freiräume für innovatives Denken zu schaffen. Eine Veränderung der Produktionsprozesse bedarf einer kontinuierlichen Anstrengung aller Mitarbeiter. Deshalb fällt sie in Zeiten der hohen Auslastung schwer. Schließlich stehen kurzfristig wichtige Termine an, wogegen die Optimierungsmaßnahmen sich meistens mittelfristig bezahlt machen.

Gerade deshalb jedoch sollten Perioden wirtschaftlicher Abkühlung für strategische Aufgaben genutzt werden. Die Strategen wissen es: nicht nur gute Zeiten sind irgendwann zu Ende – auch schlechte Zeiten besitzen glücklicherweise diese Eigenschaft. Anstatt also mit Sorge in die nächsten Wochen und Monate zu blicken, bietet sich einem Strategen nun die Chance, diese Zeit mit Weitsicht zu nutzen und endlich etwas für die Zukunft ihrer Unternehmen zu tun.

Ein erster Schritt ist es in der Regel, eine Lückenanalyse durchführen zu lassen (Gap-Analyse). Ein erfahrener Berater wird schnell erkennen, welche Schwachpunkte zu beseitigen sind, um beim nächsten Kundenansturm professionell und agil zu reagieren. Eine gute Methodik ermöglicht eine weitgehend objektive Beurteilung des Prozessreifegrads. Befindet sich ein Unternehmen bereits auf der zweiten CMMI-Stufe? Dann lohnt es sich an die dritte Stufe zu denken. Ist die Organisation noch auf der SPICE-Level 1, ist der zweite Level ein sinnvolles Ziel. Als Ergebnis einer Gap-Analyse wird ein konkreter Vorgehensplan aufgestellt, nach dem die als erforderlich erkannten Maßnahmen geordnet durchgeführt werden. So können klare und sinnvolle Ziele gesetzt werden, die in der Regel sehr gut in die wirtschaftliche „Delle“ passen, denn die Verbesserung einer Organisation um eine CMMI-Stufe kann 1-2 Jahre in Anspruch nehmen.

Ein besonderer Mehrwert dieser Vorgehensweise besteht nicht zuletzt auch darin, dass Mitarbeiter, anstatt in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten sorgevoll an die Zukunft zu denken, nun eine Chance bekommen ihr Arbeitsumfeld zu professionalisieren, ihre Arbeitsplätze aufzuwerten und so eine positive Bindung an ihre Organisation aufzubauen. In guten Zeiten wird dies dann durch niedrigere Fluktuation belohnt.

Wenn der nächste Aufschwung kommt, und er kommt bestimmt, dann steht die nun fit gemachte Organisation plötzlich ganz vorn auf der Pole Position und kann schneller wachsen als ihre Mitbewerber, die in der Krise vorwiegend auf das sogenannte Gesundschrumpfen gesetzt hatten. Denn ob eine Krise eine Chance oder ein Rückschlag ist können die meisten Organisationen für sich selbst bestimmen.

(Ursprünglich veröffentlicht am: 14. November 2008)

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Über den Autor

Roman MildnerRoman Mildner, zertifizierter Projektmanager (PMP) und Mitglied im United Mentors Network (UMN), ist seit 1992 in der IT und seit 1998 als unabhängiger Berater und Projektmanager tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören IT-Strategieberatung, Projektmanagment und Prozessberatung. Weitere Details finden sich auf seiner UMN-Seite. (S. auch Google)

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