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Das heteronome Projekt

Ob agil oder prozessorientiert … egal.

Der Streit Agilität vs. Prozessorientierung ist langweilig geworden. Überzeugt wird keine der beiden Parteien, es wird höchstens eine wenig hilfreiche Dissonanz erreicht. Nebenbei werden Millionen Euro für Prozessverbesserung und agile Methodik verschwendet; die Berater freuen sich darüber.

Erreicht wird auf lange Sicht wenig. Ein heldenhaft agil geführtes Projekt löst das systemische Problem genauso wenig wie ein dicker Prozessordner. Das ist nicht wirklich verwunderlich, denn der Streit ist grundsätzlich sinnlos; beide Parteien stehen nämlich auf der gleichen Seite des eigentlichen Problems. Sie ignorieren das aber und doktern an Symptomen herum, anstatt die eigentliche Krankheit anzugehen.

Denn die tatsächliche Herausforderung liegt nicht in der Frage, ob Burn-down-Chart besser ist als EVM-Diagramm oder ob Scrum Master cooler ist als ein Projektmanager. Es ist im Projektalltag ziemlich egal, ob man 5 oder 50 Vorlagen benutzt.

Wirklich. Solche Fragen sind völlig, total, absolut, hoffnungslos irrelevant. Absurdes Zeug. TOTALER SCHWACHSINN.

Agil oder prozessorientiert, das ist gehopst wie gesprungen.

Ehrenwort. Es sprechen hier 20 Jahre IT-Industrie-Erfahrung in 30+ Projekten zu Ihnen.

Der eigentliche Konflikt lautet nämlich: autonom versus heteronom.

Über das Schicksal des Projekts entscheidet nicht die eingesetzte Methodik oder die Prozessdichte. Entscheidend ist die organisatorische Aufstellung eines Projekts in seinem organisatorischen Umfeld.

Wenn ein Projekt autonom ist, dann herrschen klare Zuständigkeiten, jeder Projektmitarbeiter berichtet an genau eine Person, der Projektmanager ist einzig und allein für sein Team und das Gesamtprojekt verantwortlich. Ein solches Projekt kann nur an harten Fakten scheitern (Geld, technologische Hürden), die jedoch bekanntlich (zumindest statistisch gesehen) selten entscheidend sind.

Wenn ein Projekt heteronom ist, dann ist es fremdbestimmt. Die Mitarbeiter sind im Projekt nur „zu Besuch“. Der Projektverantwortliche (ich traue mich nicht, ihn als „Projektmanager“ zu bezeichnen) kann nur hoffen, dass die Projektteilnehmer nett genug sind, das Projekt höher zu priorisieren als andere Aufgaben. Die Hoffnung wird häufig enttäuscht. Projektvorhaben, die unter diesem Vorzeichen stehen, können Unmengen an Geld verschlingen und trotzdem scheitern.

Wenn in einer Organisation Projekte heteronom sind, dann helfen weder agile noch prozessorientierte Ansätze. Das vermeintliche Gegenteil, schwere Prozesse und umfangreiche Prozesslandschaften, verdeckt nur den Umstand, dass niemand sie ernst nimmt. Prozessmodelle sind meistens „write-only“; sprich: niemand liest sie. Agile Ansätze wie Scrum verfestigen sogar unglücklicherweise das heteronome Prinzip; im Scrum ist für den Projekterfolg keine Einzelperson (wie der im Scrum nicht existierende Projektmanager), sondern „das Team“ verantwortlich; folglich ist natürlich niemand verantwortlich. Das ist für heteronome Projekte symptomatisch. Wer hat das Sagen? Der jeweilige Abteilungsleiter oder der Projektmanager? Je nach Wetterlage hat es der eine oder der andere. Starke Matrix-Organisationen tendieren daher oft zum „SCRUM-en“, was vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse nicht weiter überrascht. Der Projektleiter ist in solchen Konstellationen tatsächlich überflüssig, denn er kann ohnehin nicht viel bewirken.

Autonom muss ein innovatives Projekt sein, insbesondere wenn es sich um ein Auftragsprojekt handelt. Es ist erstaunlich, wie schnell sich ein autonomes Projektteam selbst organisieren kann. Da muss nicht viel über Prozesse oder agile Manifeste gelabert werden; das Projektgeschäft ist nämlich so alt wie die Menschheit. Das Rad muss nicht immer wieder neu erfunden werden. Nichts ist neu an den vermeintlich modernen Konzepten. Wirklich nichts. Ein guter Projektmanager weiß das genau. Damit er dieses Wissen erfolgreich in einem riskanten Projekt nutzen kann, muss er voll befähigt und nicht abgeschafft werden, dann wird das Projekt agil UND planbar werden.

Anstatt um den heißen Brei herumzureden und wenig hilfreiche Grundsatzdiskussionen zu führen, ob man nun „SCRUM-en“ oder „SPICE-n“ soll, ist die Entscheidung zu fällen, ob das Unternehmen innovativ oder konservativ betrieben werden soll. Je nach der strategischen Ausrichtung kann das eine oder das andere Sinn ergeben.

Lebt Ihr Unternehmen von Innovationen? Dann ist es höchste Zeit, endlich die richtigen Fragen zu stellen. Dann ist die Lösung sonnenklar. Haben Sie Mut zum Projekt. Werden Sie eine T-Rex-Company. Werden Sie erfolgreich. Es ist wirklich so einfach.

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Über den Autor

Roman MildnerRoman Mildner, zertifizierter Projektmanager (PMP) und Mitglied im United Mentors Network (UMN), ist seit 1992 in der IT und seit 1998 als unabhängiger Berater und Projektmanager tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören IT-Strategieberatung, Projektmanagment und Prozessberatung. Weitere Details finden sich auf seiner UMN-Seite. (S. auch Google)

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