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CMMI – Reifegrad: was heißt das nun genau?

In der täglichen Beratungspraxis werden wir routinemäßig mit der Frage konfrontiert, was die CMMI-Reifegrade nun konkret bedeuten. Einfache Antworten werden bevorzugt. Da wir es aber im Prozessverbesserungsgeschäft mit einer sehr komplexen Materie zu tun haben, bedarf dies einer näheren Betrachtung.

Die Herausforderung dabei lautet: Wie sind Prozess-Reifegrade am leichtesten zu erklären? Die Theorie hört sich furchtbar trocken an, deshalb versuchen wir im Folgenden, eine merkfähige Übersetzungsformel für die 5 konstituierenden Reifegrade zu finden:

  1. Initial – Chaos, Feuerwehr-Mentalität und Heldentum
  2. Managed – “wir liefern genau das, was in der Bestellung stand, pünktlich und im Budget“
  3. Defined – wie Level 2, plus: „wir finden heraus, was der Kunde wirklich braucht, nicht was er will, und wissen in jeder Situation wie wir ans Ziel kommen“
  4. Quantitatively Managed – wie Level 3, plus: „wir wissen, wie gut wir sind“
  5. Optimizing – wie Level 4, plus: „wir wissen, wann und wie wir besser werden!“

Einfache Fallbeispiele können hier hilfreich sein, um komplexe Sachverhalte anschaulich zu erläutern. Im Folgenden werden wir daher ein Fallbeispiel bemühen, das kaum einem/r Mitarbeiter/in nicht vertraut erscheint.

Kaffeekochen – eine CMMI-Fallstudie

CMMI Stufe 1: Initial

Folgende Situationen (und mehr) wiederholen sich in einer zufälligen Reihenfolge.

Am Montag um 9:00 Uhr sind alle überrascht, dass kein Kaffeepulver da ist. Letzte Woche hat noch jemand daran gedacht.

Es liegen drei Päckchen Bohnen im Schrank, da aber nur eine Filterkaffeemaschine zur Verfügung steht, sind die Bohnen nicht zu gebrauchen.

Die Insider unter den Mitarbeitern wussten, dass es so kommen würde. Sie haben Kaffee in Thermoskannen mitgebracht. Weniger erfahrene Kollegen und Kolleginnen gehen bei Bedarf ins benachbarte Café, sofern es nicht gerade geschlossen ist. Der Chef ist gelassen, weil nicht informiert – bei ihm kommen schlechte Nachrichten nicht an.

Einer der Mitarbeiter beschließt, im Alleingang etwas gegen die Misere zu tun. Er läuft zu Fuß zu einem fünf Kilometer entfernten Supermarkt, kauft vom eigenen Geld drei Päckchen Kaffeepulver, eilt zurück ins Büro, kocht den Kaffee für alle. Er wird wieder einmal als Held gefeiert. Doch der Kollege verlässt das Unternehmen. Jetzt hofft das Team auf den nächsten Teamhelden. Irgendjemand wird es schon machen.

In jedem Fall gilt: man ist stets aufs Neue überrascht.

CMMI Stufe 2: Managed

Jeden Freitag prüft ein Mitarbeiter planmäßig in der Kaffeeküche nach, ob für den kommenden Montag genügend Kaffee vorhanden ist. Dies tut jedes Team für sich. So kommt es ab und zu vor, dass unnötig viel Kaffee angeschafft wird, aber es gibt in jedem Fall um Punkt 9:00 ausreichend Kaffee für alle.

Gemäß dem Beschaffungsprotokoll werden die Kaffeekosten berechnet und an die Wand in der Kaffeeküche gepinnt. Jedes Team hat eine eigene Liste. Jeder, der eine Tasse Kaffee trinkt, zeichnet einen Strich in die passende Strichliste. Die Kosten werden in jedem Team dementsprechend umgelegt und eingetrieben.

Der Haken: Bei besonderen Ereignissen wie Feiertagen kommt es trotzdem zu Engpässen, denn in diesen Fällen weiß niemand, wie vorzugehen ist. Auch Tee-Trinker gehen zumeist leer aus – für Alternativen ist nicht gesorgt.

CMMI Stufe 3: Defined

Im Intranet (der Link ist jedem/r Mitarbeiter/in bekannt) existiert eine Seite, die im Detail beschreibt, wie vorzugehen ist. Die Prozedur legt fest, welche Getränke zu beschaffen sind, welche Mittel benötigt werden und wie die Lieferungen abgenommen werden sollen. Es gibt eine zentrale Arbeitsrolle, die des „Getränkeverantwortlichen“; der dafür sorgt, dass immer Kaffee, Filter, aber auch Tee und Mineralwasser beschafft werden. Dass nicht nur Kaffee, sondern auch andere Getränke gewünscht werden, wurde anhand einer Umfrage unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern festgestellt.

Unabhängig davon überprüft ein Kollege gemäß der Prozedur, ob die Striche tatsächlich der verbrauchten Kaffeemenge entsprechen, die Kaffeemaschine wie vereinbart gereinigt wurde, und ob alle soweit mit dem Status Quo zufrieden sind. Die Kosten werden zentral auf alle Teams umgelegt und eingetrieben. So wird zum Beispiel verhindert, dass insgesamt zu viele Getränke bestellt werden.

Für besondere Fälle, wie größere Veranstaltungen, längere Betriebsferien oder Krankheitsfälle der Rollenverantwortlichen sind Abweichungen definiert, die automatisch angewendet werden.

Ändert sich etwas am Ablauf der Getränkebeschaffung, so wird das unverzüglich in der Prozedurbeschreibung nachgezogen.

CMMI Stufe 4: Quantitatively Managed

Zusätzlich zu all dem, was auf der 3. Stufe vorhanden ist, werden sämtliche erforderlichen Zahlen erfasst und auf die Zeitschiene gelegt: Menge des verbrauchten Kaffee und anderer Getränke, alle Kosten, Anzahl von Bestellungen pro Monat, Zeit, die intern für den Prozess verbraucht wird, etc. Daraus resultieren hin und wieder spontan Verbesserungen, z.B. wird ein unzuverlässiger Getränkelieferant durch einen anderen ersetzt, oder es wird eine Kaffeemaschine angeschafft, die weniger Wartung benötigt und ein effektives Selbstreinigungsprogramm bietet.

CMMI Stufe 5: Optimizing

Die gesammelte Statistik und alle erfassten Unregelmäßigkeiten werden jedes Jahr im Team gemeinsam ausgewertet. Das Team liefert Verbesserungsvorschläge, die systematisch eingeplant und umgesetzt werden. So wird von Jahr zu Jahr die Getränkebeschaffung günstiger, zuverlässiger, und es werden immer gesündere und qualitativ bessere Produkte bestellt.

Fazit

Nicht umsonst ist die Literatur zum Thema Prozessverbesserung (CMMI, SPICE, Six Sigma, etc.) umfangreich und komplex. Dies liegt in der Natur der Sache: Wenn Prozessoptimierung einfach wäre, würde sich eine Vielzahl der Publikationen erübrigen. Das Kaffee-Beispiel ist daher nur eine oberflächliche Betrachtung, die ein erstes Verständnis dafür vermittelt, was unter „Prozessreife“ zu verstehen ist. Das Fallbeispiel zeigt auf, dass Organisationen häufig in einem lokalen Minimum – wie in Level 1 illustriert – stecken; eine unternehmensweit belastende Situation. Nicht selten mit weit reichenden Konsequenzen: Der selbst erwirtschaftete Erfolg wird getrübt oder die Existenz des gesamten Unternehmens gefährdet. Dagegen ist die Arbeit in einer Level 5-Organisation angenehmer, sicherer und zielführender. Das oben geschilderte fiktive Fallbeispiel zeigt, dass es Sinn macht, den Level 5 anzustreben.

(Ursprünglich veröffentlicht am: 30. November 2008)

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Über den Autor

Roman MildnerRoman Mildner, zertifizierter Projektmanager (PMP) und Mitglied im United Mentors Network (UMN), ist seit 1992 in der IT und seit 1998 als unabhängiger Berater und Projektmanager tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehören IT-Strategieberatung, Projektmanagment und Prozessberatung. Weitere Details finden sich auf seiner UMN-Seite. (S. auch Google)

Kommentare (3)

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  1. Marina sagt:

    Geniales Beispiel!! Kompliziertes wird einfach und sehr anschaulich dargestellt!! 🙂

  2. Sam sagt:

    Vielen Dank! Sehr guten Beispiel 🙂

  3. Sam sagt:

    Vielen Dank! Sehr guten Beispiel 🙂

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